La prossimità che non basta

Il paradosso di partenza: vicinanza senza prossimità

Nel primo numero dellaLettera Cooperazionedi Confcooperative Emilia Romagna (marzo 2026), Paolo Venturi — direttore di AICCON — distingue due cose che siamo abituati a trattare come sinonimi.
L'intersettorialità, dice,non è il fatto che settori diversi collaborino meglio: è un processo chegenera settori nuovi, che prima non esistevano.1

Non si tratta di abbattere muri tra compartimenti già dati. Si tratta di riconoscere che quei compartimenti sono diventati inadeguati a nominare la realtà.

Questa distinzione ha un correlato preciso nella letteratura sull'innovazione.
Ron Boschma, nel suo lavoro ormai classicoProximity and Innovationdel 20052, mostra che la prossimità geografica — il fatto di stare vicini — è solouna delle cinque dimensioniattraverso cui gli attori si avvicinano abbastanza da collaborare e innovare. Le altre quattro sono laprossimità cognitiva, organizzativa,relazionaleeistituzionale.

Questo ha implicazioni dirette per come interpretiamo isilosnellaPA locale.
Un ufficio comunale dei servizi sociali e un ufficio dell'urbanistica occupano spesso lo stesso edificio, talvolta lo stesso piano. Sono geograficamente prossimi.

Ma quella vicinanza fisicanon produce prossimità nel senso che conta. I due uffici parlano lingue diverse, misurano il proprio lavoro con metriche diverse, rispondono a interlocutori politici diversi, vengono finanziati da fondi diversi con rendicontazioni diverse. La loro prossimità geografica è quasi irrilevante ai fini della collaborazione.

Cinque dimensioni di prossimità: quale manca davvero

Vale la pena tradurre le cinque dimensioni di Boschma nel contesto della PA locale, perché ciascuna racconta qualcosa di diverso sul perché i silos resistono.

Un tavolo di coprogrammazione tra sociale e urbanistica mette intorno allo stesso tavolo persone che hanno appreso a leggere i bisogni con linguaggi radicalmente diversi. L'assistente sociale ragiona in termini divulnerability, di carriera di cura, di reti familiari. Il pianificatore urbanistico ragiona in termini di densità, di standard urbanistici, di distanze. Non parlano lingue complementari — parlano lingue che si rivolgono a oggetti diversi.

I silos settoriali nella PA non sono il risultato di cattiva volontà. È che non hanno sviluppato — né individualmente né istituzionalmente — la grammatica comune per farlo.

Venturi lo dice con una formula che vale la pena fermarsi a leggere:

Il caso più concreto viene direttamente dalla rivista di Confcooperative: gli accessi di minori ai servizi di neuropsichiatria infantile sono aumentati del73,3%.3Un dato che nessun servizio settoriale è in grado di interpretare correttamente da solo — il disagio psichico dei minori è al tempo stesso un problema sanitario, educativo, familiare, abitativo. Nessuno di questi sistemi, restando dentro la propria corsia, riesce a tenerlo.

Il problema non è trovare il framework giusto.
È costruire, deliberatamente e con investimento esplicito, le condizioni di prossimità che rendono possibile qualsiasi collaborazione reale.

Un problema di sapienza amministrativa

C'è un livello ulteriore, che riguarda quello che si potrebbe chiamare sapienza amministrativa— la capacità tacita di navigare istituzioni complesse, di costruire fiducia attraverso i confini settoriali, di tenere insieme mandati contraddittori. È una forma di competenza che non si acquisisce nei corsi di formazione e non si trasferisce con le circolari.

Venturi fa un'osservazione che vale la pena citare distesa, perché descrive con precisione il vuoto che si apre quando questa sapienza manca:

Il place-based thinking di Sancino: una scelta epistemica

Alessandro Sancino — docente di management pubblico all'Università di Milano-Bicocca — ha messo a fuoco questo nodo con una formula precisa: «Superi il ragionare per silos — pubblico, privato e terzo settore — ma chiami tutti gli attori a confrontarsi a partire dai bisogni».4

Non è una questione di coordinamento migliore. È una questione diunità di analisi: finché il punto di partenza è il settore — e non il bisogno della persona — la collaborazione resta superficiale. Quello che Sancino chiamaplace-based thinkingnon è un metodo organizzativo. È una scelta epistemica che la maggior parte delle PA locali non ha ancora compiuto.

Il place-based thinking, nel senso tecnico che Sancino gli attribuisce, è la scelta di assumere ilterritorio come unità epistemica primaria— il punto di partenza dell'analisi, prima ancora dell'azione.5Non "come collaborano i settori su quel territorio", ma "cosa succede in quel territorio, e da lì: quali attori, con quale mandato?".

La differenza non è semantica. È operativa. Un'amministrazione che parte dal settore costruisce tavoli tra settori. Un'amministrazione che parte dal territorio costruisce comunità di pratiche attorno a problemi definiti da chi abita quei problemi.

Venturi aggiunge una dimensione che Sancino lascia in parte implicita: il processo intersettoriale autentico non produce solo soluzioni migliori — producenuovi soggetti:

Cosa serve in concreto: tre mosse istituzionali

Sancino, insieme a Gramigna e Rizzo, individua nella formazione congiunta tra università e amministrazioni locali uno dei pochi dispositivi capaci di costruire prossimità cognitiva realetra attori che normalmente non si parlano.6

Non formazione settoriale — formazione suproblemi condivisi, dove l'unità di lavoro è il territorio e non la competenza di appartenenza.

Tradotto in termini operativi, questo suggerisce tre mosse concrete— non framework, non tavoli aggiuntivi.

Prima mossa: lavorare su casi reali prima che diventino emergenze.
La prossimità relazionale tra settori non si costruisce nei convegni. Si costruisce quando un assistente sociale e un pianificatore urbanistico siedono insieme su un caso specifico — un quartiere, una famiglia, un edificio — primache la situazione precipiti. Il caso diventa palestra di linguaggio condiviso.

Seconda mossa: istituire almeno una metrica trasversale.
Finché ogni settore rendiconta solo le proprie prestazioni, nessuno ha incentivo reale a collaborare. Serve almeno un indicatore condiviso che misuri un effetto che nessun settore può produrre da solo: la qualità della vita in un quartiere, il tasso di riospedalizzazione evitata, la riduzione dell'isolamento degli anziani.

Terza mossa: dare un nome istituzionale alle figure di attraversamento.
Chi oggi abita i confini tra settori lo fanonostantel'organizzazione, non grazie ad essa. Riconoscere formalmente questi ruoli — con un mandato, una responsabilità, una valutazione — è la condizione perché la prossimità cognitiva smetta di dipendere dalla buona volontà individuale e diventi unainfrastruttura organizzativa stabile.

La frizione non è il nemico

C'è un elemento che rischia di passare inosservato: lafrizionenon è un difetto del sistema — è una risorsa.7

Quando due settori con linguaggi diversi si incontrano su un problema reale, la frizione che ne emerge — il disaccordo, la fatica di capirsi, il conflitto sui criteri — è precisamente il segnale che il processo di costruzione di prossimità cognitiva è in corso.

Un processo di coprogrammazione che elimina il conflitto — che porta tutti allo stesso tavolo per ratificare decisioni già prese — non è un processo di prossimità cognitiva. È una simulazione di collaborazione che consuma energia senza produrre apprendimento.

Una domanda aperta

Restituisco la parola a Venturi per chiudere, perché la sua domanda è più netta di qualsiasi risposta che potrei offrire:

La domanda che rimane aperta — e che questa rubrica continuerà a seguire — è se esistono le condizioni politiche e istituzionali per compiere quella scelta: assumere il territorio come unità di analisi, costruire prossimità cognitiva come infrastruttura, rendere generativa la frizione invece di evitarla.

La risposta dipende, come spesso accade, meno dagli strumenti disponibili e più da chi ha il mandato — e il coraggio — di usarli.