Mollo tutto e apro un chiringuito
Diventare adulti è anche questo: riconoscere quella faccia, la propria, attraverso ogni passaggio, ogni distacco, ogni nuovo inizio. Senza smettere di sognare. Ed esserne in qualche modo fieri. Chiamala libertà, se vuoi. E' la stessa cosa. La la la la...
Michela Ostini, 38 anni, originaria di San Giovanni in Croce nella bassa padana. Lavorava come commessa in una boutique a Cremona e da quasi quattro anni vive alle Maldive, dove è diventata divemaster. Alla domanda su cosa sia cambiato nella sua vita, risponde così: non ci sono più la corsa continua, il traffico, la fretta di arrivare in ufficio.
Riguardo al futuro? le chiede l'intervistatore. Per il momento"sento di avere molte più opportunità qui alle Maldive. Questo non significa che in futuro non possa cambiare Paese, ma una cosa è certa: dovrà essere un posto dove sia estate dodici mesi all'anno". La sua storia, raccontata per interosu La Provincia di Cremona, è quella di una scelta ponderata più che di una fuga improvvisa.
Di anni ne ho cinquantacinque. E ho da poco cambiato lavoro. Più di venticinque passati nel welfare sociale pubblico. Non ho aperto un ciringuito alle Maldive: ho allungato di quattro passi la strada per trovarmi dentro in un piccolo nuovo ecosistema. Una associazione di promozione sociale che si occupa di giovani adulti con disabilità.
Mollo tutto?
E' stato per me unlavorocambiare la mia occupazione lavorativa.
Nel racconto di Michela non c'è impulsività. C'è una proposta di lavoro arrivata mentre era in vacanza, una boutique che "iniziava a starle stretta", una scelta ponderata di cogliere un'occasione concreta. Non ha agito d'istinto. Ha riconosciuto un'apertura e l'ha attraversata.
Almeno così me la immagino io, non so come le sia accaduto in realtà. Per me è stato davvero un lungo lavoro sume stessoe sultempo.
Iltempoche s'è avviato almeno da due generazioni ha i tratti antichi di un tempo d'esodo,"tempo di rischioso passaggio", come lo definisce Ivo Lizzola nel suo libroIn tempo d'esodo. Lizzola parla deldestino comune, intrecciato e interconnesso a quello della vita e del pianeta. Un esodo sotto il segno del disorientamento, dell'incertezza, del timore, in anni segnati dalla crisi economica, dalla pandemia, dalla violenza del terrorismo e della guerra. Anni di fatica e di timore della relazione con l'altro, con il diverso.In fondo ciascuno di noi attraversa la vita come un esodo nelle trame quotidiane dell'esistenza. Un attraversamento continuo verso una Terra promessa, una mèta, un obiettivo. Verso qualche cosa che non riusciamo a distinguere bene ma che in misteriosi e incomprensibili opportunità ci trascina. E ci cambia o ci fa cambiare.
La teoria organizzativa distingue tracambiamentoetransizione. Il cambiamento è l'evento esterno, la data sul contratto, l'annuncio, il trasloco. La transizione è il processo psicologico interno che quell'evento innesca e che di solito segue una traiettoria in tre fasi: unachiusura(il distacco dal ruolo, dall'identità e dalle relazioni precedenti), unazona neutra(una fase di sospensione, disorientamento e sperimentazione) e unnuovo inizio, che arriva solo dopo — non prima — che la zona neutra sia stata attraversata.
L'esodo e il cambiamento
La prima fase è quella più complicata, lachiusuracon un prima. Non è la scoperta del nuovo, ma la perdita del vecchio e la fatica sta proprio lì: il distacco arriva prima ancora di sapere cosa lo sostituirà.
Un ruolo riconosciuto (25 anni di procedure, di sapere "come si fa"), relazioni quotidiane con colleghi, persino piccoli riti, l'ufficio, l'orario, il modo in cui ci si presenta agli altri quando si dice cosa si fa nella vita.
Quanto tempo ci vuole? Non saprei. Nel mio caso, tutto è cominciato almeno un anno fa'.
'Tutto'cosa? Non so bene, intendo almeno il cambiamento lavorativo. Finché non si nomina cosa si sta lasciando, il distacco resta vago e si trascina.
È dopo, nella zona neutra, che si gioca la differenza tra chi cambia e chi semplicemente scappa. Me lo sono domandavo più volte, se non stavo scappando.
Chi salta questa fase cercando solo l'evento (l'annuncio, il post, il gesto plateale) spesso rischia di non completare la transizione.
C'è una categoria teologica che, a ripensarci, descrive quella soglia meglio di qualsiasi teoria organizzativa: ilgiàenon ancora. Nasce dall'escatologia cristiana per dire una condizione altrimenti paradossale. Il Regno dei Cieli per il cristianesimo è già presente, agisce, ma non è ancora compiuto. Forse per questo si presta così bene a raccontare la zona neutra di Bridges. Anche lì si vive in una tensione che non si risolve con un annuncio: si è già usciti dal ruolo precedente, ma non si è ancora, in senso pieno, "dentro" quello nuovo.
Ci ho impiegato almeno dieci mesi prima di chiudere efare il salto. La decisione è sempre un salto tra il vecchio e il nuovo, tra qualche cosa che conosci fino nei dettagli più intimi e una dimensione nebulosa che ti fa intravvedere (o sognare) qualche cosa di desiderato.
Quel salto lo devi fare in apnea, subito dopo aver riempito i polmoni di aria e prima di rischiare di rimanere intrappolato sott'acqua. Deciso e senza tentennamenti.
Mi piace pensare che sia andata così anche per Michela quell'ultima sera al Chocolat Café di Cremona con le amiche e il giorno dopo sarebbe partita."Quella è stata l’ultima foto che ho fatto con un maglione pesante e un paio di jeans", se la ricorda bene."Da quel giorno non ho più indossato abiti invernali".
La zona neutra è scomoda. Due mesi infernali di preavviso. Spesso improduttiva in apparenza. Ma è anche l'unico spazio in cui può nascere qualcosa di davvero diverso, perché è lì che le vecchie categorie smettono di funzionare e se ne devono costruire di nuove.
Il rischio per chi vive questa fase è cercare di risolvere la tensione troppo presto — dichiararsi arrivati per bisogno di rassicurazione, propria o altrui — invece di restare nel già e non ancora. Il tempo serve perché la trasformazione, come nel Regno, agisca prima di manifestarsi compiutamente. Il nuovo inizio, quando arriva, non chiude quella tensione con un evento. La scioglie senza che ce ne accorgiamo, ed è per questo che si riconosce solo voltandosi indietro.
L'inizio delnuovoinizio
E poi c'è il nuovo inizio. O meglio: l'inizionuovodel nuovo inizio.
Cammini nel deserto dell'esodo biblico e non c'è la Terra promessa. E' lì, non nella schiavitù e non nell'approdo, che nasce la tentazione più insidiosa: rimpiangere l'Egitto. Non l'Egitto della schiavitù raccontata per intero, ma un suo dettaglio isolato e reso improvvisamente prezioso. Là si mangiava, almeno. Il deserto dell'esodo degli Ebrei non offre questa certezza. Offre solo cammino ed è la mancanza di manna visibile a rendere il rimpianto così forte: non la nostalgia della catena, ma la nostalgia della pancia piena.
Il rimpianto non è un fallimento della transizione, ma il prezzo del deserto. Va attraversato e non aggirato, perché la terra promessa, come il nuovo inizio, non si vede da lontano. Si riconosce solo essendoci arrivati.
L'inizio del nuovo inizio è complicato per almeno tre ragioni diverse che si sono sovrapposte senza che riuscissi a separarle bene finché non ho provato a scriverle.
La prima è che non c'è ancora nulla fuori di me da cui prendere le misure. Nel distacco lasciavo cose precise: una scrivania, delle procedure, un modo di essere riconosciuto. Qui sono chiamato a innovare e portare cambiamento. L'oggetto e il rapporto con l'oggetto non si lasciano separare.
La seconda è che manca la prova. Il nuovo inizio si riconosce solo voltandosi indietro. Ma io sono dentro il momento in cui dovrei già agire come se fosse iniziato, prendere decisioni strutturali, coordinare persone, costruire sistemi che dureranno, senza avere ancora la conferma che sia la cosa giusta. Non è più elaborazione di una perdita. È una forma di fede operativa: investire in qualcosa che non è ancora verificabile.
La terza è che manca chi lo riconosce insieme a me. Il distacco era visibile, le dimissioni, l'annuncio, altri che lo notavano al posto mio. L'inizio del nuovo inizio non ha un evento equivalente. Nessuno segna il giorno in cui ho smesso di essere "in transizione" e sono diventato semplicemente quello che fa questo lavoro.
L'inizio del nuovo inizio è soprattutto entusiasmo a mille. Non è solo il deserto che manca di manna: è anche nello stesso giorno, a volte nella stessa ora, un entusiasmo che non si spiega solo con la ragione. Si cammina con un'energia che il vecchio lavoro, anche nei suoi momenti migliori, non dava più da tempo. È la stessa condizione, letta da due lati opposti: chi guarda indietro vede l'Egitto e rimpiange la pancia piena; chi guarda avanti non vede ancora la terra promessa, ma cammina come se l'avesse già intravista.
Fisiologia del deserto: l'entusiasmo non è la prova che il rimpianto sia superato ed è per questo che l'inizio del nuovo inizio è più difficile del distacco. Nel distacco si soffre e basta e la sofferenza almeno ha una direzione. Qui si convive con due direzioni contrarie nello stesso momento. Da una parte la nostalgia di ciò che dava sicurezza e dall'altra la spinta verso ciò che ancora non si vede. Forse è proprio questa compresenza, a rendere il cammino tanto faticoso quanto vivo.
Non sono l'unico a partire
Quando ho lasciato la Pubblica Amministrazione non ero solo.
IlRapporto IFEL 2026 sul personale dei Comuni italianiha dimostrato che nel 2024, per la prima volta dal 2007, le dimissioni volontarie hanno superato i pensionamenti come causa di uscita dal lavoro comunale. Non è più solo l'età a svuotare gli uffici pubblici. È la scelta di chi se ne va mentre potrebbe restare.
Tra il 2017 e il 2024 le dimissioni non legate alla pensione sono state82mila. Il comparto comunale, nello stesso arco di tempo, ha perso il28,4%della propria forza lavoro rispetto al 2007. E nei prossimi sette anni, se il trend si conferma, potrebbero uscire altre145mila persone— quasi la metà del personale oggi a tempo indeterminato.
Le ragioni? Diverse. Gli stipendi, tra queste. Un istruttore comunale guadagna in media 29.993 euro lordi l'anno, contro i 33.267 di un collega regionale. Un operatore scende a 23.216 euro, contro i 28.270 delle Regioni. A parità di mansione, chi lavora in Comune guadagna sistematicamente meno di chi lavora altrove nella stessa pubblica amministrazione. Non è difficile capire perché, quando si apre una porta, molti la attraversino.
Maun'analisi recente sui dati Anci e IFELsegnala che le dimissioni continuano a crescere anche dove gli stipendi sono già aumentati: nel 2026, nonostante il rinnovo del CCNL degli enti locali, le uscite volontarie non rallentano.Le cause si intrecciano tra loro: carichi di lavoro cresciuti per organici ridotti dal blocco del turn-over, percorsi di carriera bloccati, poca formazione, procedimenti sempre più complessi da gestire con sempre meno personale.
Il Sole 24 Orela riassume con una formula semplice,"follow the money": chi può, insegue gli stipendi migliori pagati da altri comparti pubblici o dal privato.
Ma non è solo una questione di soldi.Vita.itracconta la storia di chi ha lasciato la PA dopo vent'anni perburn-out, logorato da un sistema in cui politica e burocrazia faticano a trovare un allineamento sereno mentre i cittadini chiedono sempre di più. Il fenomeno riguarda anche la sanità: secondoi dati Inps citati da Servicematica, negli ultimi tre anni circa 12mila medici hanno lasciato il Servizio sanitario nazionale, spesso per turni raddoppiati rispetto a quelli previsti.
Per trovarsi al punto di partenza
Per me non c'entra lo stipendio. Oggi guadagno meno di quanto guadagnassi prima e e l'ho messo in conto.
Quello che è venuto meno forse è l'entusiasmo con cui avevo cominciato, nel 2000, quando la legge 328 e i primi Piani di Zona sembravano l'inizio di qualcosa di enorme. Avevamo o almeno pensavamo di avere in mano lo strumento per cambiare il welfare di un intero paese, un ambito territoriale alla volta.
Non ero il solo a crederci: anche a distanza di vent'anni, chi quella stagione l'ha vissuta da protagonista, comeLivia Turco, allora ministra della Solidarietà sociale, ne parla ancora come di un tempo in cui sembrava davvero possibile.
Poi si diventa adulti. Ed è qui che il mio nuovo inizio si incrocia con quello di molti altri che, come me, hanno lasciato la pubblica amministrazione per il terzo settore. Non è un caso isolato, né una fuga romantica verso "qualcosa di più autentico". È un flusso — piccolo ma leggibile nei numeri — che si muove nella stessa direzione: da un pubblico che fatica a trattenere chi lo fa funzionare, verso un terzo settore che promette, non sempre mantenendola, quella prossimità con le persone che il ruolo pubblico aveva finito per allontanare.
Cosa trovano? Una ricerca nazionale pubblicata daRivista Impresa Socialesottolinea come chi lavora nel terzo settore parli di una spinta motivazionale più forte, maggiore autonomia nel proprio lavoro e un clima organizzativo più disteso. A fronte, però, di un riconoscimento economico più basso e di maggiore precarietà contrattuale.
Non è un trasferimento a costo zero: è uno scambio, senso e vicinanza in cambio di stabilità.Percorsi di Secondo Welfareosserva che il non profit resta comunque il principale produttore di servizi sociali sul territorio, anche quando la Pubblica Amministrazione torna ad assumere: due mondi che restano intrecciati più di quanto le rispettive uscite e i rispettivi ingressi lascino intuire.
Non è detto che sia sempre la scelta giusta. La zona neutra, l'ho scritto, è scomoda per chiunque, e il terzo settore ha le sue fragilità. Precarietà, risorse incerte, un riconoscimento sociale ancora minore di quello di un impiego pubblico. Vale la pena dirlo senza girarci intorno: chi lascia guadagna qualcosa e perde qualcos'altro e la scelta si giudica solo guardando entrambe le cose, non una alla volta e non a distanza.
Guccini in"Due Anni Dopo"racconta di chi cerca un'esperienza, un cambiamento e si ritrova sempre uguale a se stesso, con la stessa faccia di sempre. Soltanto"nei sogni che hai, sai che canterai di fiori che galleggiano sull'acqua".
Diventare adulti è anche questo: riconoscere quella faccia, la propria, attraverso ogni passaggio, ogni distacco, ogni nuovo inizio. Senza smettere di sognare. Ed esserne in qualche modo fieri.
Chiamala libertà, se vuoi. E' la stessa cosa. La la la la...
Uno spazio senza regole. Il welfare aziendale territoriale e il problema della governance
Il welfare aziendale si è espanso fino a toccare il 92% delle grandi imprese italiane. Ma quando esce dai cancelli dell’azienda e prova a diventare risorsa per il territorio, si apre uno spazio chenessuno governa davvero. Chi decide chi beneficia del WAT e chi no? Chi garantisce che queste esperienze reggano nel tempo? Sono le domande che il dibattito non si è ancora fatto con sufficiente serietà.
Il welfare aziendale è ovunque. Ma è prevalentemente fringe benefit
Ogni anno le imprese italiane mettono a disposizione dei propri dipendenti miliardi di euro in beni e servizi — buoni pasto, rimborsi per l’istruzione dei figli, assistenza sanitaria integrativa, supporto alla non autosufficienza.
IlIX Rapporto Censis-Eudaimon(febbraio 2026) certifica che il welfare è attivo nel92% delle imprese con almeno 50 dipendenti— con picchi del 95% nelle organizzazioni con oltre 250 addetti1.
Eppure lo stesso rapporto segnala un paradosso: la forma più diffusa resta quella più semplice. L’86% delle imprese eroga integrazione al reddito — buoni pasto, buoni carburante, buoni acquisto. I servizi alla persona, quelli con ricadute sociali più profonde, seguono a distanza.
Fino a qualche anno fa, queste risorse restavano dentro i cancelli delle imprese: benefit per i dipendenti, niente di più. Poi qualcosa ha cominciato a cambiare. Alcune imprese — prima poche, poi sempre più — hanno iniziato a fare rete tra loro e con il territorio: coinvolgendo esercenti locali, cooperative sociali, comuni, associazioni. I soldi del welfare aziendale hanno cominciato a circolare fuori dall’impresa, a nutrire l’economia locale, a finanziare servizi alla persona che prima non esistevano o non erano accessibili.
Questo fenomeno ha un nome:Welfare Aziendale Territoriale, WATe negli ultimi anni è diventato uno dei casi più discussi nel panorama del welfare italiano.
Eppure chi lavora ogni giorno nel welfare sociale territoriale conosce bene una cosa che i numeri del WAT non mostrano: sa chi rimanefuori. Sa i nomi delle famiglie che non hanno un contratto con le aziende aderenti. Sa dove il territorio è fragile e il WAT non lo vede.
Chi decide chi beneficia del WAT e chi no? Chi garantisce che queste esperienze reggano nel tempo? Chi verifica che producano davvero più equità — e non solo più benessere per chi era già avvantaggiato?
Non c'è soltanto un tema digovernance, ma dieconomia politicaprima ancora che diwelfare. E non ha una risposta unica, perché dipende da quale visione dell'economia e della democrazia si adotta. Nel modello anglosassone, mercato e Stato sono sfere separate: il secondo corregge il primo, e il potere di inclusione ed esclusione appartiene alle istituzioni.
Ma nell'Europa continentale — e in Italia in particolare — esiste una tradizione diversa, in cui il mercato non è estraneo al civile, e i soggetti economici possono essere portatori di reciprocità e bene comune, non solo di profitto.
Il WAT si colloca esattamente in questa tensione. Questo non significa che il WAT sia illegittimo. Significa che la sua legittimità non è automatica: va costruita, negoziata, vincolata. E che le domande sulla governance — chi decide chi beneficia, chi garantisce la tenuta nel tempo, chi verifica l'equità degli esiti — vengono dopo questa, non prima. Finché restano senza risposta, questo spazio — per quanto promettente — non diventa sistema. Ma soprattutto: non diventa democratico.
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Cosa sappiamo già: il dibattito fino ad oggi
Ildibattito italiano sul WATha una storia di poco più di un decennio. Vale la pena ricostruirla, perché il limite attuale è leggibile solo guardando dove ha cominciato.
La prima diagnosi strutturale è quella diPavolinieAscoliinTempi moderni(Il Mulino, 2013): il welfare aziendale migliora la vita di molti lavoratori, ma tende a rafforzare idualismiesistenti. Si concentra nelle grandi imprese, è più frequente al Nord che al Sud, risponde ai bisogni più consolidati — salute e previdenza — senza spingersi nelle aree meno coperte dal pubblico: famiglia, conciliazione vita-lavoro, non autosufficienza.
La distorsione non è un incidente, ma è strutturale, prodotta dalla logica stessa di uno strumento che distribuisce benefici in proporzione alla posizione contrattuale di chi li riceve.2SecondoRazzettieSantoni(2019), circa il77% delle organizzazioni che predispongono piani welfare si trova nel Nord Italia.3
La risposta analitica a questa diagnosi è il concetto disecondo welfare, cheMainoeFerrerasviluppano a partire dal 2013. Ilframeè semplice: accanto alprimo welfare— quello pubblico, universale, finanziato dalla fiscalità generale — cresce unsecondo welfarecostruito da soggetti privati. La domanda non è se questo sistema esiste. La domanda è se produce protezione aggiuntiva o protezione selettiva.4
La risposta alrischio di selettivitàè la scommessa sul WAT. Il concetto di“welfare a filiera corta”introdotto dalQuinto Rapporto sul secondo welfare(2021) indica le forme di welfare aziendale che puntano ad attivare filiere locali di produzione di valore, mettere a sistema le risorse del territorio e innescare circoli virtuosi di sviluppo sociale ed economico.5
Valentino Santoninel Sesto Rapporto (2023) classifica il WAT in tre forme progressive: reti cheaggregano domanda tra imprese, reti checoinvolgono l’ecosistema locale, reti cheestendono i benefici oltre il perimetro aziendale ai familiari e ai cittadini del territorio.6
Una tassonomia utile per descrivere il fenomeno: per essere un’innovazione sociale matura, il modello deve essere documentato, l’impatto misurato, la replicabilità verificata.7
È lo stesso Santoni a riconoscerlo: la letteratura dispone di casi ben raccontati, ma di valutazioni sistematiche e continuative dell’impatto territoriale (su chi sta fuori dal perimetro, non solo su chi è dentro) ne esistono pochissime. LeLinee guida per la valutazione d’impattodel 2022 restano per ora uno strumento disponibile ma raramente applicato con rigore nell’insieme delle esperienze documentate. Non è un giudizio di merito sui singoli progetti: alcuni hanno prodotto rendicontazioni accurate, altri hanno avviato percorsi di valutazione partecipativa.
È una diagnosi strutturale sul campo nel suo complesso: manca ancora un sistema condiviso di misurazione che permetta di confrontare le esperienze, aggregarne i risultati, e verificare se il WAT produce davvero più equità — o più benessere per chi era già avvantaggiato.
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Tre questioni da affrontare
Il WAT non è una forma giuridica. Non è un istituto normativo. Non è un contratto collettivo. È un insieme di pratiche che condividono una logica: usare le risorse delwelfare aziendaleper produrrevalore territorialeoltre il perimetro dell’impresa.
Questa visione porta con sè tre nodi strutturali.
Il problema del perimetro.Chi rientra nel WAT e chi no è sempre, per ora, una scelta progettuale. A Maniago i dipendenti delle 48 imprese aderenti hanno accesso al circuito locale di esercenti convenzionati. I loro vicini di casa no. Il caso diWelfare di Marca— progetto lanciato nel 2022 dall’Unione dei Comuni “Le Terre della Marca Senone” in provincia di Ancona — mostra quanto questa scelta possa essere ambiziosa: il progetto ha costruito una piattaforma digitale accessibile a tutti i residenti del territorio, indipendentemente dal fatto che lavorino o meno in un’impresa aderente.8È un passo significativo. Ma resta volontario, reversibile, dipendente dalla volontà dei soggetti che gestiscono il portale. Il perimetro del WAT è sempre una decisione discrezionale. E le decisioni discrezionali non fanno sistema.
Il problema della tenuta.MainoeRazzettiinFare rete per fare welfare(Giappichelli, 2019) documentano il punto critico: le esperienze WAT più solide dipendono da un soggettopivotche fa la regia, mantiene le relazioni, sostiene i costi di coordinamento.9Senza questo soggetto, le reti non reggono nel tempo. Quando cambia la guida dell’ente pivotante, quando finisce il finanziamento pubblico, quando l’imprenditore più convinto si ritira — spesso si ferma tutto. La tenuta del WAT dipende dalla volontà dei singoli, non da vincoli istituzionali.
Il problema della misurabilità dell’impatto.Le esperienze WAT misurano quello che è facile misurare: i soldi transitati nel circuito locale, il numero di imprese aderenti, gli esercenti convenzionati. Non misurano gli impatti e gli effetti nel territorio e nelle comunità locali dove si attuano: se riducono le disuguaglianze di accesso al welfare, se producono coesione sociale, se cambiano la vita di chi vive nel territorio e non solo di chi lavora nelle imprese aderenti.
Secondo ilIX Rapporto Censis-Eudaimon, la ragione principale indicata dai responsabili aziendali per l’attivazione di iniziative WAT è quella diaumentare il potere d’acquisto contenendo il costo del lavoro (43,6%); la costruzione di un clima aziendale migliore viene seconda (39,3%), l’attrattività e la retention terza (38,6%).10
Senza misurazione esterna e continuativa, la dimensione territoriale resta il proposito accessorio di chi era già sensibile al tema e non una responsabilità verificabile.SantonieMainohanno lavorato su questo nodo: nel 2022 hanno pubblicato conSocial Value ItalialeLinee guida per la valutazione d’impatto di iniziative di welfare aziendale.11Ma la produzione di linee guida e la loro applicazione sistematica nei progetti WAT sono ancora due cose diverse.
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La tensione che il dibattito evita
Se poi spostiamo l'attenzione sul tema delvalore socialeper le comunità locali, vi è un’altra questione che il dibattito sul WAT fa emergere. È la tensione tra il welfare aziendale territoriale spesso gestito dasocietà benefito daprovider privatie ilterzo settoretradizionale.
Il punto non è ideologico. È istituzionale. Le cooperative sociali e le imprese sociali hanno costruito negli anni la propria legittimità accettando vincoli strutturali precisi: divieto di distribuzione degli utili, governance multi-stakeholder, finalità di interesse generale come scopo primario non modificabile. Questi vincoli non sono solo principi etici: sono la ragione per cui lo Stato riconosce a questi soggetti un ruolo speciale nel sistema di welfare.
Santoniha documentato come le imprese sociali possano assumere nel WAT un triplice ruolo: erogatrici, beneficiarie e intermediarie di prestazioni di welfare aziendale.12Questo apre opportunità reali per la cooperazione sociale.
Ma quando un provider privato o una società benefit gestisce la regia di un progetto WAT, il terzo settore rischia di essere ridotto al ruolo di fornitore di servizi, esattamente il ruolo che ha cercato di superare con la riforma del Codice del Terzo Settore.
Le società benefit che operano nel WAT hanno uno statuto che include finalità di beneficio comune. Ma possono modificarlo. Possono distribuire utili. Non hanno governance multi-stakeholder obbligatoria. Non sono soggette alla vigilanza pubblica sul perseguimento delle finalità sociali. È significativo cheTreCuori, uno dei provider più attenti alla dimensione territoriale, abbia scelto la forma della società benefit proprio per rendere esplicito il proprio impegno all’impatto sociale, riconoscendo però anche i limiti di questa forma rispetto ai vincoli strutturali del terzo settore.13
Il nodo irrisolto
Il WAT si presenta come innovazione sociale. Ma lo fa senza i vincoli che l’innovazione sociale del terzo settore si è imposta per ottenere legittimità istituzionale.Questa asimmetria non è risolta. È nascosta.
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Lo spazio che nessuno governa
Il WAT è unospazio ibridoche il diritto non ha ancora regolato, che il mercato ha occupato con velocità, che il pubblico guarda con interesse ma senza strumenti, che il terzo settore guarda con distanza e preoccupazione.
In questo spazio stanno accadendo cose reali: risorse che restano sul territorio, comunità che si attivano, imprenditori che provano a fare qualcosa di più del loro semplice interesse economico.
Ma ladistribuzione geograficadel fenomeno dice qualcosa di importante: il welfare aziendale rimane concentrato al Nord, nelle grandi imprese, nei settori con forte presenza sindacale.14Il WAT, finora, non ha invertito questa tendenza e ha allargato il perimetro dei beneficiari all’interno delle aree già forti, non verso quelle deboli.
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Una direzione c'è.
Il dibattito più recente ha cominciato a indicare una via. IlPiano nazionale degli interventi e dei servizi sociali 2024–2026, adottato nel maggio 2025, riconosce per la prima volta il secondo welfare come elemento strategico della programmazione pubblica e indica nella collaborazione sistematica tra pubblico, imprese e terzo settore la condizione per un welfare che risponda davvero ai bisogni dei territori.15
IlPiano d’azione nazionale dell’economia sociale— nella sua bozza attualmente in consultazione pubblica, non ancora adottata ufficialmente — include esplicitamente il WAT tra gli strumenti dipartnershiptra imprese tradizionali e soggetti dell’economia sociale, riconoscendone la coerenza con una visione di sviluppo locale fondata sulla solidarietà economica.16
Questi riconoscimenti formali contano. Segnalano che il WAT non è più solo una sperimentazione di territorio, ma che è entrato nell’agenda delle politiche sociali nazionali.
La proposta che emerge con più forza dal dibattito e che vale la pena prendere sul serio è quella dellasussidiarietà circolare: un modello in cui pubblico, imprese e società civile non si limitano a coesistere, ma interagiscono in modo sistematico in tutte le fasi del ciclo del welfare, dalla lettura dei bisogni alla progettazione, dalla gestione alla valutazione. Non divisione dei ruoli, ma condivisione della responsabilità. Non delega, maco-produzionecon vincoli chiari per tutti i soggetti coinvolti.
Realizzarla richiede che iPiani di Zonadiventino luoghi in cui il WAT viene programmatoinsiemeal welfare sociale, non accanto ad esso. Richiede che le linee guida sulla valutazione d’impatto smettano di essere uno strumento volontario e diventino una condizione per accedere agli incentivi fiscali. Richiede che il terzo settore smetta di essere convocato come fornitore e venga riconosciuto come co-progettista con piena voce in capitolo.
Niente di tutto questo è semplice. Ma la direzione c’è. Quello che manca, ancora, è la volontà di percorrerla insieme.