Il Giordano

Un doppio esodo

Il cambiamento prevede sempre un attraversamento. Nell’esodo dalla terra d’Egitto, il popolo ebraico si trova davanti ad un attraversamento. Il fiume Giordano in piena e la Terra promessa dall’altra parte. Nessuno li insegue, potrebbero restare sulla riva nel deserto. Quando i sacerdoti che portano l’Arca entrano per primi, le acque che scendono dalla parte superiore si fermano come un solo argine, finché tutta la gente non ebbe finito di attraversare il Giordano.

Un mese fa ho provato a raccontare il mio esodo professionale, dalla pubblica amministrazione al Terzo settore. Nessuno alle spalle a spingermi ad attraversare. Solo una riva da raggiungere e la sensazione, poco più che un’intuizione, che valesse la pena rischiare i piedi nell’acqua prima di sapere se si sarebbe aperta.

Ma quell’esodo non è stato solo mio. Un doppio esodo. L’organizzazione che mi ha voluto stava immaginando il proprio esodo verso la Terra promessa del cambiamento e dell’innovazione. Due attraversamenti che si sono volutamente incrociati, senza che nessuno dei due potesse aspettare che l’altro finisse prima di cominciare. Il mio personale esodo era iniziato, davvero. L’altro non era ancora nemmeno nel cammino.

Decidere è tagliare

Il cambiamento in un’organizzazione non è un’operazione a tavolino che puoi pianificare razionalmente come una sequenza logica e causale. Non basta. C’è una distanza tra intenzione dichiarata ereadiness, la prontezza effettiva ad agire, come un tempo in attesa che deve essere abitato finché non maturano le condizioni per una decisione. Decidere, nel senso etimologico, tagliare. Chi non decide e si limita ad assecondare lo status quo, non evita il giudizio, lo sposa, sottolinea Paolo Venturi1.

Le paure e le resistenze al cambiamento fanno parte fisiologicamente di qualsiasi attraversamento gestionale e organizzativo. Proprio per questo è importante partire con il passo giusto.

Attese che aspettano, attese che maturano

C’è infatti il rischio di un’attesa che si consumi in sé stessa, una speranza che rimane astratta: vaga come un sogno a occhi aperti che sostituisce l’azione invece di prepararla. E c’è un’attesa di natura opposta, quella che Bloch chiamavadocta spes, la speranza istruita, una tensione che si nutre di ciò che nel presente è già in movimento, una possibilità concreta da riconoscere e assecondare2.

Ma soprattutto c’è una tentazione anche inconscia: l’idea che l’arrivo di una figura esterna possa, da sola, sbloccare una situazione. È un meccanismo cognitivo ricorrente: più un’organizzazione percepisce la propria situazione come critica o incerta, più tende ad attribuire un’eventuale svolta a una singola persona, piuttosto che a un processo collettivo e strutturale3. Se il cambiamento viene percepito come qualcosa che arriva dall’esterno, l’organizzazione può continuare a rimandare la propria parte del lavoro4. È una dinamica che tende però a esaurirsi rapidamente, perché chi arriva porta con sé competenze ed esperienze proprie, non porta un cambiamento già risolto per l’organizzazione che lo accoglie.

Se l’organizzazione continua ad attendere che sia solo la nuova figura a muoversi, il proprio processo di cambiamento resta comunque fermo e la delusione che ne segue riguarda meno la persona in sé, quanto l’aspettativa non realistica che il gruppo le aveva attribuito.

Chi guida, guida per primo

Decidere, nel senso etimologico, tagliare. In un’organizzazione grande, quel taglio può essere distribuito su più livelli, ammortizzato da procedure, ridistribuito nel tempo. In una piccola organizzazione non profit le risorse sono poche, i ruoli si sovrappongono e la distanza tra chi decide e chi subisce la decisione è quasi nulla.

La figura di chi guida allora diventa decisiva: non perché debba avere tutte le risposte, ma perché è quasi sempre lei o lui a dover fare il primo passo decisivo prima che qualcun altro sia davvero disposto a seguire.

Steve Jobs era così centrale per Apple che in molti, dentro e fuori l’azienda, davano per scontato che la sua assenza avrebbe significato il declino. È successo il contrario: nel 2011 la maggior parte dei ricavi Apple veniva da prodotti che non esistevano quando Jobs prese il primo congedo medico. Non aveva lasciato un’azienda che eseguiva le sue istruzioni. Aveva lasciato un’azienda che aveva imparato a pensare come lui.

Il meccanismo dietro questo risultato, descritto da Adam Lashinsky5, si chiamava DRI,Directly Responsible Individual. Ogni decisione aveva un solo nome accanto. Mai un comitato, mai una responsabilità condivisa. Anche quando dieci persone lavoravano sullo stesso problema, una sola doveva rispondere della scelta finale.

In letteratura organizzativa si parla di trasferimento del modello mentale (shared mental model transfer), un costrutto che la psicologia dei team studia dai primi anni ‘90, a partire dal lavoro fondativo di Cannon-Bowers, Salas e Converse6, per spiegare come un gruppo possa coordinarsi senza dover rinegoziare ogni volta i criteri da zero.

Ma è anche un modello che presuppone condizioni molto specifiche: potere legittimamente concentrabile in una persona, risorse per selezionare e sostituire chi non regge quel criterio, e una cultura dove il conflitto acuto è tollerato perché la posta in gioco è il prodotto, non la tenuta del gruppo umano che lavora insieme.

Il sociologo Amitai Etzioni, già nel 1961, distingueva le organizzazioni in base al tipo di potere che le tiene insieme: coercitivo, utilitaristico — lo stipendio in cambio di lavoro, il modello aziendale classico — e normativo: associazioni, realtà di volontariato, organizzazioni dove l’adesione nasce da valori condivisi, non da un contratto di subordinazione7. Il punto chiave di Etzioni è che nelle organizzazioni normative il potere gerarchico puro produce scarsa adesione morale: le persone eseguono, ma non aderiscono. O, più spesso nel Terzo settore, se ne vanno.

Tre condizioni per volere davvero

Occorre volere davvero, desiderare e attraversare l’esodo verso la Terra promessa del cambiamento e dell’innovazione.

Nominare il cambiamento che si desidera.Chris Argyris, con Donald Schön, osserva che le persone e le organizzazioni hanno sempre due teorie che guidano il comportamento: quella che dicono di seguire — la teoria dichiarata, “dobbiamo innovare”, “serve cambiare” — e quella che effettivamente seguono quando agiscono, la teoria in uso, cioè i comportamenti reali di fronte a una proposta concreta8. Il punto centrale è che queste due teorie sono quasi sempre incoerenti e le persone non se ne accorgono: credono sinceramente nella prima mentre si comportano secondo la seconda. Nessuno ha mai reso esplicito il conflitto tra le due, perché finché il cambiamento resta un’idea astratta, il conflitto non si manifesta.

L’urgenza percepita non basta.John Kotter distingue tra falsa urgenza — ansia diffusa, lamentele, frustrazione, che spesso genera più attività difensiva che cambiamento — e vera urgenza, una determinazione concreta ad agire, ancorata a fatti specifici9. Il “si sente che bisogna cambiare” è quasi sempre falsa urgenza: reale come sensazione, ma non ancora abbastanza specifica da vincere l’inerzia quando arriva la prima proposta concreta che tocca abitudini reali.

Creare un gruppo davvero pronto.Armenakis, Harris e Mossholder scompongono la prontezza al cambiamento in cinque convinzioni che devono esistere tutte insieme10: discrepanza (c’è davvero un divario tra dove siamo e dove dovremmo essere?), appropriatezza (questa proposta specifica è la risposta giusta), efficacia (il gruppo si sente davvero capace di realizzarla), supporto dei responsabili (chi ha potere reale la sostiene visibilmente, non solo a parole), valenza (cosa ci guadagna o perde concretamente ciascuno). Quando c’è solo la discrepanza e mancano le altre quattro, ogni proposta concreta sembra prematura o sbagliata, perché il gruppo sta ancora processando dubbi legittimi che nessuno ha reso espliciti.

La resistenza non è quasi mai al cambiamento in sé.William Bridges distingue il cambiamento — l’evento esterno, oggettivo — dalla transizione, il processo psicologico interno di lasciare andare il vecchio modo di fare le cose11. Le persone non resistono al cambiamento, resistono alla possibile perdita: competenze meno rilevanti, relazioni che cambiano, un ruolo che si ridefinisce. Finché il cambiamento è un’idea, non c’è nulla da perdere ancora; quando diventa proposta concreta, la perdita diventa reale, ed è lì che scatta la resistenza.

Il leader che non decide da solo

Chi esercita la leadership in un’organizzazione assume un ruolo e una funzione cruciali che non può delegare ad altri. Prima di chiedere a un’organizzazione di cambiare, il leader deve avere già chiarito, per sé, di volerlo davvero, e deve dimostrarlo con le proprie azioni prima ancora di articolarlo in parole.

È la prima delle cinque pratiche della leadership efficace individuate da Kouzes e Posner in una delle ricerche più estese mai condotte sul tema, basata su decine di migliaia di interviste a leader di ogni settore:Model the Way, letteralmente “tracciare la via”12. Prima di indicare una direzione agli altri, il leader deve chiarire i propri valori; solo dopo può allinearvi le proprie azioni in modo coerente e visibile, così che il resto dell’organizzazione abbia qualcosa di concreto da osservare, non solo da ascoltare.

È lo stesso principio dell’attraversamento del Giordano: le acque non si aprono perché qualcuno lo annuncia, ma perché i sacerdoti, per primi, entrano nell’acqua. Un leader che chiede il cambiamento senza essere il primo a incarnarlo chiede all’organizzazione di attraversare un fiume che lui stesso non ha ancora toccato con i piedi.

Non serve un leader che decida al posto del gruppo, ma che tenga aperto lo spazio in cui il gruppo può decidere, quando la tentazione naturale sarebbe richiuderlo. Heifetz chiama questo compitomanaging the holding environment: il leader non può risolvere la tensione del cambiamento, ma deve contenerla abbastanza a lungo perché il gruppo non scappi né verso l’acquiescenza (chiudere subito con un sì per abbassare l’ansia) né verso il misoneismo (rifugiarsi nel già fatto per lo stesso motivo)13. È un lavoro quasi fisico di regolazione del disagio, non di direzione dei contenuti.

In pratica, in una piccola realtà non profit, questo significa almeno tre cose che solo la leadership può fare:

Soprattutto, una cosa che un leader non deve mai fare: l’auto-narrazione come sostituto del confronto reale. Chi guida un’associazione — presidente, consiglio direttivo — tende a raccontare le difficoltà attraversate: un racconto spesso ben costruito, ragionato, quasi convincente. Il problema è che questo racconto di sé prende il posto di un’analisi vera che dia voce a tutta l’organizzazione, non solo a chi sta in cima. Chi ha un ruolo di responsabilità finisce per raccogliere, a sostegno della propria narrazione, solo ciò che la conferma, e scambia la propria versione dei fatti per la sintesi oggettiva di ciò che l’associazione vive. Avere un ruolo di responsabilità non rende automaticamente nessuno l’interprete autentico della complessità associativa. Anzi, guardare solo dall’alto è già di per sé un limite di prospettiva, non una garanzia di visione più ampia.