Il servizio sociale pubblico può essere full stack?

Anchor e radius: un'idea per la PA del futuro

L'espressione “dipendente pubblico full stack” è stimolante. L'ha propostaAndrea Tironi su Agenda Digitale.

“Full stack” viene dal lessico dello sviluppo software: indica chi sa lavorare su tutti i livelli di un'applicazione invece di specializzarsi in uno solo. È un'espressione diffusasi soprattutto nei primi anni 2010, promossa da aziende tecnologiche che cercavano profili capaci di muoversi su più fronti in team piccoli e veloci.

Tironi la riprende da un concetto coniato da Massimiliano Turazzini, che a sua volta lo fa risalire a un'intuizione di Mohanbir Sawhney della Kellogg School of Management. Turazzini lo chiama Full Stack Human e lo spiega con due parole:anchoreradius. L'anchor è l'eccellenza verticale reale, costruita con anni di pratica su un ambito specifico. Il radius è tutto ciò che, grazie all'intelligenza artificiale, quella persona riesce ad allargare verso compiti adiacenti prima delegati per forza ad altri senza diluire il centro. Non è il tuttofare del gergo da sviluppatori, insiste Turazzini: senza anchor, il radius è solo rumore.

Applicato alla PA, che cosa significa per un dipendente pubblico? Due esempi dello stesso Tironi rendono bene l'idea: l'istruttore di una pratica SUAP o di un'istruttoria edilizia complessa che, invece di limitarsi alla valutazione di merito e passare il resto ad altri uffici, segue l'intero fascicolo. Oppure il tecnico che si occupa di manutenzione del patrimonio immobiliare comunale o di monitoraggio dei consumi energetici e che, con l'AI che legge i dati storici, può portare in giunta un'analisi e una programmazione invece della sola segnalazione guasti.

Nella PA, scrive Tironi, questo scarto pesa più che nel privato: senza anchor, il rischio non è solo di qualità del lavoro, ma giuridico diretto. Un atto amministrativo scritto senza il giudizio di chi conosce la norma, anche se prodotto con l'aiuto dell'AI, resta un atto viziato.

Un settore che cresce a tre cifre

Secondo l'Osservatorio Artificial Intelligence del Politecnico di Milano, il mercato italiano dell'AI valeva 760 milioni di euro nel 2023. È salito a 1,2 miliardi nel 2024 (+58%) e a 1,8 miliardi nel 2025 (+50%). Le previsioni della stessa ricerca collocano il superamento dei 2 miliardi entro il 2027. Nel 2024 la PA pesava il 6% del mercato italiano dell'AI, con un tasso di crescita già superiore al 100%. Un anno dopo, nel 2025, quella quota è salita al19%, più che triplicata in dodici mesi. È una traiettoria che nessun altro settore censito dall'Osservatorio ha replicato nello stesso periodo. Il censimento AGID conferma la stessa accelerazione sul piano dei progetti concreti, non solo della spesa: nel biennio 2024-2025 sono stati censiti oltre 120 progetti di intelligenza artificiale nelle PA centrali italiane, 50 dei quali classificati come “infrastrutture sociali”.

E nei servizi sociali? Un'altra velocità

E nei servizi sociali pubblici? Il progetto Dig.It.In (2024-2026) — il primo studio nazionale sul lavoro sociale digitalmente mediato — condotto da tre università (Milano Bicocca, Libera Università di Bolzano, Roma Tre) con il patrocinio di CNOAS e FNAS rileva che nei (pochi) studi di caso osservati — due Ser.D. e un progetto di ascolto rivolto ad adolescenti — non è stato rilevato alcun uso di chatbot per l'online counseling, una pratica che gli stessi curatori definiscono “più diffusa in altri Paesi”. Il volume frutto della ricerca colloca esplicitamente l'interazione persona-chatbot senza mediazione professionale come la frontiera più avanzata e ancora sperimentale della trasformazione digitale del lavoro sociale, un gradino che nel contesto italiano semplicemente non risulta raggiunto nella pratica osservata, mentre altrove è già oggetto di studi sulla sua efficacia ed eticità.

L'impressione che se ne ricava è che il settore sociale della PA italiana stia ancora consolidando la trasformazione tecnologica innescata da almeno un decennio. Penso al Casellario dell'assistenza, istituito nel 2010, e poi al Sistema Informativo Unitario dei Servizi Sociali, introdotto nel 2017, che già allora si ponevano l'obiettivo di portare i dati sulle prestazioni sociali dentro un'infrastruttura digitale unica e obbligatoria.

Un ritardo che viene da lontano

La ricerca Dig.It.In (pubblicata a gennaio 2026) segnalava tuttavia l'assenza di policy nazionali anche per strumenti assai più elementari, come videochiamate e chat, le cui modalità d'uso sono “maturate dall'esperienza in pratica” dei singoli professionisti, senza linee guida condivise. Le cartelle sociali informatizzate, introdotte da oltre due decadi, restano diffuse “in maniera variabile”, per lo più affidate a scelte locali di enti e Ambiti territoriali, con l'eccezione recente della piattaforma nazionale per il contrasto alla povertà. Sul fronte della documentazione, il quadro si è nel frattempo mosso: l'11 marzo 2026 il Ministero del Lavoro ha adottato, con il Decreto n. 31, il primo modello nazionale uniforme per la Cartella sociale informatizzata, superando la logica di adozione ‘variabile e affidata a scelte locali’ fotografata dalla ricerca solo due mesi prima. Resta però da vedere quanto rapidamente Ambiti territoriali e Comuni recepiranno lo standard nella pratica quotidiana, e resta invariata, invece, l'assenza di qualunque riferimento normativo o linee guida sull'uso dell'intelligenza artificiale nel lavoro diretto con le persone.

È lo stesso Ordine professionale degli Assistenti Sociali a riconoscerlo. Presentando la ricerca a Milano Bicocca nel febbraio 2026, la vicepresidente CNOAS Mirella Silvani ha parlato di una trasformazione già in atto ma non governata: l'IA “sta già incidendo sui processi di valutazione, di presa in carico, di programmazione dei servizi e di allocazione delle risorse, ponendo interrogativi inediti sul ruolo, sulle responsabilità e sull'autonomia professionale”. È una dichiarazione che va letta con attenzione: parla di un'incidenza che si manifesta più a monte, nei sistemi che smistano l'accesso alle prestazioni o supportano decisioni gestionali più che nell'interazione diretta assistente sociale-persona, dove la ricerca Dig.It.In. non ha trovato applicazioni reali. Lo stesso CNOAS, del resto, ammette che il percorso italiano “è in fase iniziale”: a fronte di un primo documento sui social media varato nel 2023, la professione “attende — e merita — un quadro più completo” che includa “algoritmi e forme ibride di interazione”, un vuoto che lo stesso Ordine definisce non un semplice ritardo regolamentare ma “il segnale dell'urgenza di una svolta culturale”.

Anche l'unico riferimento ai servizi sociali che compare nel report AIPACT-IFEL va nella stessa direzione: il “sovraccarico degli uffici welfare” vi appare solo come un esempio di problema da affrontare in un laboratorio di design thinking, cioè come domanda percepita da funzionari comunali, non come caso di adozione realizzata. E il numero spesso citato di “50 progetti IA su infrastrutture sociali” del censimento AGID, va ricordato, è una categoria finanziaria di CDP/InvestEU che include sanità, edilizia popolare e sostenibilità ambientale — non un dato sui servizi sociali professionali in senso stretto.

Il servizio sociale full stack?

Riprendendo le suggestioni di Tironi sul dipendente pubblico full stack, proviamo a immaginare che cosa potrebbe significare per un assistente sociale che opera nei servizi sociali pubblici. IlD.Lgs. 147/2017, che introduce la prima misura nazionale di contrasto alla povertà, individua la valutazione multidimensionale come livello essenziale delle prestazioni e la affida non al singolo assistente sociale ma a un'équipe multidisciplinare costituita in modo stabile a livello di Ambito territoriale, attivata ogni volta che il caso presenta bisogni complessi.

Per dare la misura concreta di questa équipe: gliassistenti sociali pubblici in Italia sono oggi 13.622, in crescita grazie al finanziamento del relativo LEPS, ma le altre figure restano proporzionalmente esigue — 173 psicologi e 638 educatori socio-pedagogici assunti sui capitoli di finanziamento dedicati, a fronte di circa 4.172 operatori amministrativi a supporto negli Ambiti che hanno compilato il flusso nazionale SIOSS. È un'équipe, insomma, che la norma disegna come multiprofessionale ma che nei numeri resta ancora fortemente sbilanciata sul servizio sociale professionale — un divario che pesa proprio sulla possibilità di distribuire davvero, e non solo sulla carta, il giudizio di cui si diceva.

IlConsiglio Nazionale degli Assistenti Sociali, commentando il recente Piano Nazionale per gli interventi e i Servizi sociali, indica il rinforzo delle équipe multiprofessionali come una delle battaglie storiche della professione che il Piano recepisce ma che resta da tradurre in pratica ovunque — segno che la composizione allargata dell'équipe, per quanto normata, è tutt'altro che scontata sul territorio. Lo stessoMinistero del Lavoro, nelle indicazioni sul LEP della supervisione professionale, prevede esplicitamente che, dove l'équipe sia multiprofessionale, la supervisione organizzativa coinvolga insieme agli assistenti sociali anche psicologi ed educatori professionali presenti nel servizio, proprio per lavorare sul funzionamento del gruppo e non solo sulle competenze individuali. E la spinta a rendere l'équipe multidisciplinare essa stessa un livello essenziale — non solo lo strumento con cui si eroga un altro LEP — è già in corso: laRegione Toscana, con le Linee Guida Operative del 2024, si è posta l'obiettivo di attivare équipe di presa in carico multiprofessionali nel 70% degli Ambiti entro il 2026, portando la questione all'attenzione nazionale come possibile nuovo LEP a sé stante.

Se l'anchor per un istruttore SUAP è la conoscenza normativa e procedurale, per un assistente sociale l'anchor è qualcosa di più esposto: è il giudizio professionale nella relazione d'aiuto, la capacità di leggere una situazione familiare complessa, valutare un rischio per un minore, costruire un'alleanza con una persona che non si fida delle istituzioni, decidere quando insistere e quando aspettare. Saperi che non si trasferiscono a un modello linguistico, per la stessa ragione per cui Tironi dice che un atto amministrativo scritto senza il giudizio di chi conosce la norma resta un atto viziato: qui il rischio non è solo giuridico, è umano e a volte irreversibile.

Il caso arriva quindi, nella maggior parte degli Ambiti che hanno recepito questo impianto, già dentro un'équipe interna che include almeno educatori professionali e, sempre più spesso, psicologi, oltre al personale amministrativo che gestisce protocolli, rendicontazione e flussi verso i sistemi informativi regionali — e si allarga quasi sempre a un'équipe esterna che varia caso per caso: la neuropsichiatria infantile per un minore, il consultorio familiare per una separazione conflittuale, il SERD per una dipendenza, la cooperativa che eroga l'assistenza domiciliare, la scuola per un caso di dispersione. Il giudizio professionale che abbiamo chiamato anchor, quindi, non è quasi mai un giudizio individuale isolato: è un giudizio negoziato in équipe, spesso formalizzato in un'unità di valutazione multidimensionale, dove la responsabilità della decisione finale può restare in capo all'assistente sociale ma il contenuto del giudizio si costruisce a più voci e con competenze diverse. Questo significa che l'anchor stesso, nel lavoro sociale, include un compito che nessuno schema pensato per un funzionario solitario può cogliere: il giudizio sul giudizio altrui, la capacità di ricomporre letture professionali che partono da sguardi disciplinari diversi sulla stessa situazione familiare.

Il radius, invece, è tutto ciò che oggi assorbe tempo senza richiedere quel giudizio e che il quadro descritto finora mostra essere ancora in gran parte manuale: relazioni sociali ripetitive, fascicoli ricostruiti a mano, scadenzari monitorati manualmente, informazioni già in possesso di altri enti che l'assistente sociale deve richiedere e verificare da sé. E qui la dimensione di équipe pesa di nuovo, spostando parte del radius dal singolo caso al coordinamento stesso: convocare e verbalizzare riunioni multiprofessionali, ricostruire a mano una storia clinica o scolastica che un altro ente ha già scritto in un proprio sistema informativo non comunicante con quello sociale, scrivere relazioni congiunte che ogni professionista dovrebbe poter alimentare dal proprio punto di vista invece di riscriverle da zero per l'ennesima volta. È lavoro amministrativo generato non dal singolo caso, ma dalla frammentazione dell'équipe e dei sistemi che la sostengono — e per questo il decreto sulla Cartella sociale informatizzata, per quanto sia un passo nella direzione giusta, non la risolve da solo: educatori, psicologi ed enti esterni lavorano tipicamente su sistemi informativi propri (sanitari, scolastici, del privato sociale) che restano fuori dal suo perimetro.

Per capire perché questo radius resta così stretto in Italia, però, serve un altro tipo di schema. La letteratura internazionale lo offre con il concetto di e-social work, proposto daLópez Peláez e colleghi: non un singolo strumento, ma tre processi che devono avanzare insieme: l'interazione sociale mediata dalla tecnologia (come ci si relaziona con le persone), l'intervento professionale attraverso strumenti digitali (come si valuta, si decide, si documenta) e la riorganizzazione delle strutture pubbliche per digitalizzare le procedure e lavorare con dati affidabili.Raya Diezaggiunge un quarto vincolo, quello dell'e-inclusion: la tecnologia deve includere, non aggiungere un ulteriore filtro che esclude chi non ha le competenze o gli strumenti per accedervi.

Questa architettura a tre gambe spiega perché il “radius” italiano sia così ridotto: non manca solo la tecnologia, manca l'allineamento tra i tre piani. L'Italia ha mosso qualche passo sulla terza gamba — l'interoperabilità dei dati, con il decreto di marzo 2026 sulla Cartella sociale informatizzata — ma quasi nulla sulla seconda (nessuno strumento di IA nell'intervento diretto, come conferma Dig.It.In.) e ha lasciato la prima quasi interamente alla prassi spontanea dei singoli professionisti, come le stesse videochiamate e chat “maturate dall'esperienza in pratica” senza linee guida condivise.

Un servizio sociale full stack ha bisogno che tutte e tre le gambe reggano insieme: senza dati robusti (terza gamba) non c'è intervento digitale affidabile (seconda gamba); senza intervento digitale ben governato non c'è margine per liberare tempo da investire nella relazione (prima gamba, l'anchor). È una catena, e oggi in Italia è spezzata al primo anello utile — ed è una catena che, come si è visto, non regge su un solo professionista ma su un'intera équipe la cui composizione allargata è già oggetto di normazione nazionale e regionale, il che rende la sua ricomposizione digitale più urgente, e insieme più complessa di quanto lo schema anchor/radius, nella sua formulazione originaria, lasci intendere.

Cinque ostacoli

Il confronto con altri paesi europei può aiutare a capire perché e a correggere l'idea che sia solo un problema di velocità.

Primo:la posta in gioco sono le persone, non pratiche, e altrove questo ha già prodotto danni concreti, non solo rischi teorici. Nei Paesi Bassi, dal 2013 il fisco ha usato un algoritmo che classificava automaticamente come “a rischio più elevato” chiunque non avesse la nazionalità olandese nelle richieste di assegni per l'infanzia: un caso di discriminazione strutturale su decine di migliaia di famiglie, costato le dimissioni del governo nel 2021. Un secondo sistema, SyRI, un algoritmo di profilazione del rischio sociale, è stato dichiarato illegittimo da un tribunale proprio perché colpiva sproporzionatamente le comunità a basso reddito e di origine immigrata, pur muovendosi dentro una cornice giuridica solida sulla carta. In Svezia, un'indagine giornalistica ha mostrato che l'algoritmo antifrode dell'Agenzia delle assicurazioni sociali segnalava sistematicamente come sospette donne, migranti e persone senza laurea. Questi casi condividono un tratto: colpiscono tutti l'ambito della profilazione e dell'accesso alle prestazioni, non la relazione diretta operatore-persona, lo stesso confine che l'AI Act, nel report AGID, isola come potenzialmente ad alto rischio. Il ritardo italiano su questo fronte, letto così, non è solo un vuoto da colmare in fretta: è anche una finestra temporale in cui poter costruire, prima di adottare, la cornice che gli altri paesi hanno dovuto costruire a danno già avvenuto.

Secondo:l'infrastruttura dati è ancora da costruire, non solo da collegare, e l'esperienza olandese mostra che l'interoperabilità da sola non basta. Il decreto sulla Cartella sociale informatizzata normerà come i dati dovrebbero essere raccolti in futuro, ma non risolve la frammentazione odierna, ancora spesso cartacea e non standardizzata a livello di Ambito territoriale. Anche qui il paragone europeo è istruttivo: proprio nei Paesi Bassi, un paese con dati sociali storicamente più integrati dell'Italia, l'interoperabilità non ha impedito la discriminazione algoritmica, anzi l'ha resa possibile su scala nazionale. Solo dopo lo scandalo, un gruppo di lavoro indipendente (Algorithm Audit) ha elaborato linee guida sulla profilazione algoritmica accettate dal ministero e oggi valide per tutti i 342 comuni olandesi. Per l'Italia, questo significa che costruire l'interoperabilità dei dati sociali senza costruire in parallelo un meccanismo di audit sugli algoritmi che quei dati useranno sarebbe ripetere solo la metà giusta della lezione olandese.

Terzo:manca ogni cornice etica e normativa specifica sull'IA, non solo le linee guida tecniche sui dati. Il CNOAS lo riconosce esplicitamente: il percorso italiano “è in fase iniziale”, con un solo documento del 2023 sui social media e nessun quadro su algoritmi e IA. Il confronto con il Regno Unito, dove l'adozione è già più avanzata, mostra cosa succede quando questo vuoto persiste anche dopo che l'uso reale ha superato la sperimentazione: la ricerca 2025 di Social Work England, condotta su 155 assistenti sociali, rileva che il 40% ha già usato l'IA su indicazione del datore di lavoro e un ulteriore 24% l'ha usata di propria iniziativa, senza autorizzazione. Un uso “ineguale e non governato”, con datori di lavoro che vietano l'IA nei colloqui in presenza mentre altri la promuovono nelle visite domiciliari, senza criterio comune. È la traiettoria che l'Italia rischia di ripetere se il vuoto normativo attuale persistesse mentre l'uso spontaneo (la shadow AI già segnalata da AIPACT per l'insieme della PA) inizia a diffondersi anche nei servizi sociali.

Quarto:il carico di lavoro lascia poco spazio alla sperimentazione. Ma il dato britannico suggerisce che l'IA, usata bene, potrebbe alleggerirlo senza sostituire la relazione. L'83% degli assistenti sociali britannici intervistati ritiene che l'IA possa ridurre il carico amministrativo, ma solo il 46-48% si fida della sua capacità di supportare la valutazione del rischio o il processo decisionale. Una distinzione che conferma lo schema anchor/radius: gli operatori accettano che la tecnologia allarghi il raggio dei compiti amministrativi, non che tocchi il nucleo del giudizio professionale. Alcuni hanno riferito che il tempo risparmiato sulle attività amministrative ha permesso “un maggiore focus sull'impegno diretto con le persone”, cioè un rafforzamento dell'anchor, non un suo svuotamento. È la prova che il radius può allargarsi senza diluire il centro, purché la distinzione sia presidiata per policy e non lasciata al giudizio caso per caso di ogni singolo ente.

Quinto:la frammentazione istituzionale moltiplica il problema per ottomila comuni. A differenza di un ministero o di un grande ente nazionale, i servizi sociali italiani sono chiamati ad una organizzazione per Ambiti Territoriali di dimensioni e capacità molto diverse, come mostra la survey Toscana di AIPACT su comuni in gran parte piccoli e privi di competenze tecniche interne. In un confronto promosso dalla rete europea dei servizi sociali (ESN) tra rappresentanti tedeschi, britannici, finlandesi e olandesi, la rappresentante tedesca ha insistito sulla necessità di un coinvolgimento più efficace dei beneficiari dei servizi digitali nella progettazione degli strumenti stessi, mentre quella olandese ha chiesto di discutere linee guida etiche a livello nazionale. La stessa istanza di e-inclusion teorizzata da Raya Diez, applicata al nodo che in Italia manca di più: un tavolo nazionale, non lasciato ai singoli Ambiti, che decida cosa è ammissibile prima che la frammentazione territoriale produca tante soluzioni quanti sono gli enti.

Prima di poter parlare di un assistente sociale “full stack”, il settore ha bisogno che le tre gambe dell'e-social work — relazione, intervento, organizzazione — comincino a reggersi a vicenda, non a crescere separatamente.

Il confronto europeo non offre un modello da importare, ma un campionario di rischi già materializzati che permette di scegliere, con più consapevolezza di quanta ne abbiano avuta Paesi Bassi e Svezia, dove tracciare per legge il confine tra ciò che l'IA può allargare e ciò che deve restare, per sempre, un giudizio umano.

Una scelta da fare bene

C'è una tentazione, arrivati a questo punto: leggere tutto quello che abbiamo visto come un semplice conto alla rovescia. La PA cresce al 19%, i servizi sociali sono fermi; quindi, prima o poi arriveranno anche loro. È solo questione di tempo, di budget, di qualche pilota AIPACT che finalmente si occupi di welfare invece che di contabilità. Se questo articolo ha un punto, è che questa lettura è sbagliata, e non per pessimismo, ma per come è fatto l'oggetto di cui parliamo.

Un istruttore SUAP che diventa full stack allarga il proprio raggio su un fascicolo. Un servizio sociale pubblico che diventasse full stack allargherebbe il proprio raggio su delle vite — non su quelle di un singolo professionista, ma su quelle che passano ogni giorno attraverso un'équipe di assistenti sociali, educatori, psicologi e amministrativi, e attraverso la rete di enti esterni con cui quell'équipe lavora. La differenza non è di scala, è di natura: ed è la ragione per cui lo schema anchor/radius, così efficace per leggere la trasformazione digitale della PA in generale, ha bisogno, applicato al servizio sociale, di un supplemento di cautela che il resto della pubblica amministrazione può permettersi di saltare.

Le tre gambe dell'e-social work — relazione, intervento, organizzazione — non sono tre caselle da spuntare in sequenza, come si potrebbe fare per un progetto di automazione documentale. Sono tre piani che devono restare in equilibrio tra loro, perché ogni avanzamento su uno senza gli altri due produce distorsioni: dati interoperabili senza cornice etica hanno prodotto, nei Paesi Bassi, uno degli scandali di welfare più gravi della storia recente europea; strumenti di IA lasciati alla discrezione dei singoli datori di lavoro hanno prodotto, nel Regno Unito, un uso definito dagli stessi ricercatori “ineguale e non governato”. L'Italia, restando indietro su tutte e tre le gambe insieme, ha involontariamente evitato finora entrambi questi rischi, ma non per merito, per assenza.

Il ritardo italiano non va colmato imitando chi è arrivato prima, ma colmato imparando dagli errori di chi è arrivato prima. Significa che la sequenza giusta, per il servizio sociale pubblico italiano, potrebbe essere l'opposto di quella seguita altrove: prima il tavolo nazionale su cosa è ammissibile — quello che il CNOAS chiede e non ha ancora, quello che in Olanda è arrivato solo dopo il danno — e poi, non prima, l'estensione degli strumenti di intervento digitale. Prima il perimetro di ciò che deve restare irriducibilmente umano — la valutazione del rischio, la decisione sull'eleggibilità, il giudizio nella relazione d'aiuto, negoziato dentro l'équipe multiprofessionale come si è visto — e poi, dentro quel perimetro già tracciato, l'allargamento del radius su tutto il resto: la sintesi documentale, la ricostruzione dei fascicoli, l'incrocio delle banche dati e il coordinamento tra professionisti ed enti che oggi ricadono, in larga parte, sulle spalle degli operatori.

È una sequenza meno spettacolare di quella raccontata per la PA in generale, dove il crescere a tre cifre è già di per sé la notizia. Ma è coerente con quello che il servizio sociale pubblico è sempre stato: un sistema che non misura il proprio valore nella velocità con cui adotta uno strumento, ma nella qualità del giudizio collettivo con cui decide se, quando e come usarlo. Il decreto di marzo 2026 sulla Cartella sociale informatizzata è un primo passo nella direzione giusta; lo sono, sul fronte della capacità di presidio, anche gli investimenti in corso sulla stabilizzazione del personale. Quello che manca ancora è chi si prenderà la responsabilità di tracciare per legge il confine tra ciò che il servizio sociale pubblico potrà delegare e ciò che dovrà, sempre, continuare a decidere — insieme, tra le diverse professionalità che lo compongono — da solo.

Prima che la pressione della domanda di servizi lo renda un'urgenza gestita male.