“Sai che ho scoperto che anche noi abbiamo una mission?”.
La frase, riportata daLuigino Bruniin alcuni articoli suAvvenire, proviene da una suora missionaria dopo aver partecipato a un corso dileadership aziendale.
Si tratta di due articoli: il primo‘Le comunità non sono aziende: la cultura manageriale spegne i carismi?’e il secondo‘Madre superiora o leader? Il convento non è un’azienda’.
In quel momento di stupore apparentemente innocuo si nasconde una trasformazione profonda: la cultura manageriale sta colonizzando gli spazi delle comunità carismatiche, dei movimenti spirituali. Post-it colorati,world café,vision statementse tecniche di facilitazione stanno sostituendo secoli di sapienza comunitaria.
Paolo Santori, filosofo dellaTilburg University, ha pubblicato uno studio critico sullaspiritual leadershipche merita attenzione ben oltre i confini dellecorporate(‘Against Spiritual Leadership in (For-Profit) Organizations’,Journal of Business Ethics, 2026).
La sua analisi, letta insieme agli articoli di Bruni su Avvenire, ci consegna uno strumento prezioso per leggere cosa sta accadendo non solo nei conventi, ma nelle cooperative sociali, nei servizi sociali comunali, negli ambiti territoriali sociali, nelle ASL, nei consorzi intercomunali. Il fenomeno attraversa tutto il sistema di welfare locale italiano, dal Nord al Sud, dalle aree metropolitane ai piccoli comuni.
Against Spiritual Leadership in (For-Profit) Organizations
Paolo Santori
Journal of Business Ethics | Original Paper |
Open access |
Published: 31 January 2026
(2026)
Il nucleo della critica: da “essere” ad “avere”
Santori riprende il filosofoGabriel Marcelper distinguere due modalità fondamentali dell’esperienza umana:avereedessere.
Nella modalità dell’avereriduciamo tutto – cose, relazioni, valori, persino la spiritualità – a oggetti possedibili, controllabili, misurabili.
Nella modalità dell’essereincontriamo invece ciò che ci trascende, ilmisteroche si svela solo nell’apertura, nella vulnerabilità, nella comunione paritaria.
Laspiritualitàe ilcarismaappartengono alla dimensione dell’essere. Sono realtà che non si possono possedere, non si possono insegnare come tecniche, non si possono dirigere dall’alto.
Quando laspiritual leadershippromette diintegrare la spiritualità in aziendamisurandola con questionari e subordinandola a produttività e profitto, sta compiendo una riduzione fatale: trasforma l’essereinavere,il mistero in strumento.
Bruni descrive lo stesso fenomeno nelle congregazioni religiose:“Le teorie, i metodi e le tecniche della consulenza aziendale e del management stanno entrando decisamente nelle congregazioni, nei conventi, nei movimenti e comunità”.
Il risultato? Assemblee che non si tengono più senzafacilitatoriesterni, responsabili spinti acorsi di leadership, comunità chiamate a scoprire il loropurposecome se fosse una novità da importare dalbusiness.
Ma la stessa dinamica sta pervadendo la pubblica amministrazione locale e il terzo settore che gestiscono i servizi di welfare territoriale. I piani di zona vengono elaborati con tecniche mutuate dalla pianificazione strategica aziendale; gli assistenti sociali comunali partecipano a corsi dileadershiptrasformazionale; i responsabili dei servizi socio-sanitari territoriali sono inviati a master inmanagement sanitariodove la logica è quella dell’efficienza, dellaperformance, della competizione tra territori.
Ilwelfare localeitaliano, già frammentato per effetto del decentramento regionale, rischia di perdere anche quella dimensione comunitaria e solidaristica che ne costituiva il cuore.
Una suora non è una dipendente, una comunità carismatica non è un’azienda, ma – aggiungiamo – nemmeno un servizio sociale è un’unità produttiva, né un assistente sociale è un esecutore di procedure standardizzate, né una persona fragile è unutenteda processare.
Come scrive Bruni:“Sono simili al 98%, come il nostro DNA e quello degli scimpanzé, ma se non si vede e conosce quel 2% diverso non capiamo nulla di un convento o di un monastero”. Quel 2% è decisivo anche nel welfare.
È la differenza tra gestirecasie accompagnare persone, tra ottimizzare flussi e costruire relazioni di cura, tra rendicontare prestazioni e generare capitale sociale.
Due problemi: allineamento e misurazione
Santori identifica due criticità dellaspiritual leadershipche risuonano potentemente anche nel welfare territoriale.
Il problema dell’allineamento: la leadership spirituale, per quanto si presenti come orizzontale, mantiene una struttura di potere dove il leader definisce visione, valori, obiettivi. La spiritualità deifollowerviene canalizzata verso questi scopi.
Nelle aziende for-profit, questo significa subordinare la ricerca di senso a produttività e profitto. Ma nei servizi sociali pubblici e nel terzo settore del welfare?
Il rischio è analogo: quando dirigenti di ambito, coordinatori di servizio, responsabili di ASL vengono formati comeleader, la dimensione vocazionale e carismatica degli operatori (assistenti sociali, educatori, infermieri, OSS, volontari) rischia di essere strumentalizzata verso obiettivi organizzativi dettati da logiche di contenimento della spesa, ottimizzazione delle risorse, raggiungimento di target quantitativi.
Il problema concettuale: la pretesa di definire e misurare ciò che per natura sfugge a ogni categorizzazione. Gli studi sullaspiritual leadershipusano scale, indicatori, questionari per valutarevocazione,trascendenza,senso di appartenenza.
Nel welfare pubblico assistiamo a fenomeni analoghi: laqualità della relazione di aiutoviene misurata con griglie standardizzate, la partecipazione comunitaria viene quantificata in numero di presenze agli incontri, l’empowermentdiventa un indicatore da rendicontare ai finanziatori.
MaMarcel– e con lui Bruni – ci ricorda che la vera spiritualità, come la vera cura,si ferma sulla soglia. Ciò che possiamo misurare è solo un surrogato.
L’allineamento come forma di controllo invisibile
Santori mette in guardia: laspiritual leadershipè una forma di controllo più sottile e pervasiva dei vecchi modelli autoritari.
Non controlla i comportamenti dall’esterno (comando e sanzione), ma cerca di controllare le motivazioni dall’interno. Come osserva,“this form of control is more subtle, often invisible, yet still oriented toward aligning followers’ aspirations with those of the leader”.
Nel welfare questo si traduce in una retorica pervasiva che crea una situazione peggiore del vecchio autoritarismo. Con un capo autoritario, l’operatore sociale sa che sta eseguendo ordini in cui non crede, ma mantiene una distanza critica.
Con laspiritual leadership, l’operatore viene indotto a credere che quegli obiettivi organizzativi siano anche isuoiobiettivi profondi, la suavocazione.
Se poi li contesta, non sta solo disobbedendo a un ordine, statradendo se stessoe la comunità.
La domanda diventa allora: a cosa devonoallinearsigli operatori del welfare?
Allavisiondel dirigente che ha fatto un master in management? Agli obiettivi di bilancio del Comune? Ai target imposti dalla Regione?
O piuttosto ai principi costituzionali (dignità, uguaglianza, solidarietà), al codice deontologico della professione, e soprattutto ai bisogni concreti delle persone che hanno di fronte?
Misurare la cura: il paradosso degli indicatori nel welfare territoriale
Un’altra criticità fondamentale identificata da Santori riguarda lamisurazione.
Gli studi empirici sullaspiritual leadership, trasformano dimensioni esistenziali profonde in variabili misurabili:Vision, Altruistic Love, Hope/Faith, Meaning/Calling, Membershipdiventano scale di valutazione, da correlare poi conOrganizational Commitment, Productivity, Sales Growth, Distributor Profit.
Il problema, come argomenta Santori richiamando Marcel, è che l’atto stesso di misurare trasforma la natura di ciò che viene misurato.
Quando riduciamo lasperanzaa un punteggio su una scalaLikert, non stiamo più parlando della speranza autentica (quella che Marcel definisce comeavailability, apertura al mistero), ma di un suo surrogato, di unasperanza dell’avere: sperare qualcosa di specifico, misurabile, controllabile.
Cosa si misura nei servizi sociali (e cosa sfugge)?
Nel welfare territoriale italiano la cultura della misurazione si è imposta negli ultimi due decenni, spinta da diverse fonti: l’aziendalizzazione della sanità, la logica dei bandi europei (che richiedono indicatori di risultato), ilnew public management, la necessità legittima di rendere conto dell’uso di risorse pubbliche.
Il risultato è una proliferazione di griglie, schede di valutazione, indicatori di performance che pretendono dimisurarela qualità del lavoro sociale.
Implicazioni per il welfare territoriale
Cosa significa tutto questo per chi opera nel welfare di comunità, nei servizi sociali territoriali, nelle reti di solidarietà? Alcune indicazioni emergono con chiarezza:
- ●Resistere alla colonizzazione manageriale nella PA.Non tutto ciò che funziona in azienda è trasferibile nel welfare pubblico. Relazioni di cura, processi di accompagnamento e generazione di fiducia richiedono tempi non standardizzabili che sfuggono ai classici KPI.
- ●Proteggere l’autonomia professionale come bene pubblico.La discrezionalità degli operatori non è un difetto, ma una risorsa. Servono spazi di riflessività e supervisione: la fedeltà primaria deve essere ai principi costituzionali, non al solo mandato organizzativo.
- ●Custodire gli estremi nelle politiche territoriali.Il welfare deve proteggere le voci minoritarie e le intuizioni radicali. Le tradizioni locali italiane non devono censurare le proposte "estreme" solo perché disturbano il consenso; spesso lì risiede il cambiamento.
- ●Oltre la misurazione: forme di accountability che rispettano la cura.Rendere conto delle risorse è doveroso, ma servono valutazione narrativa e documentazione riflessiva. L'obiettivo è evitare che la misurazione distrugga la natura stessa del lavoro sociale.
La speranza che non è un indicatore di risultato
Marcel dedica particolare attenzione al concetto di speranza, che laspiritual leadershipconfonde spesso con obiettivi da raggiungere.
La vera speranza – quella teologica, esistenziale – non èsperare qualcosa(un risultato, unaperformance), ma apertura radicale al mistero, disponibilità che non controlla né prevede. È esperienza comunitaria, dono ricevuto nelle relazioni, non risorsa da gestire.
Nel welfare territoriale pubblico, questo ci ricorda che lavorare con le persone fragili, costruire comunità inclusive, generare processi di cambiamento sociale, non è questione solo di pianificazione strategica e indicatori di risultato.
Certo, in un sistema federalista come quello italiano, con competenze distribuite tra livelli di governo diversi, servono strumenti di monitoraggio e valutazione.
Ma la sostanza sta altrove: nella capacità degli operatori pubblici e del terzo settore di stare nella vulnerabilità, di accompagnare senza pretendere di controllare, di sperare senza possedere il futuro.
Una domanda radicale
Vogliamo davvero servizi sociali pubblici e sistemi di welfare territoriale dove la ricerca di senso sia autentica, dove operatori e cittadini siano co-protagonisti di comunità solidali?
O vogliamo semplicemente dipendenti pubblici e operatori del terzo settore più “motivati” (nel senso manageriale del termine) e rendicontazioni più convincenti per Regioni, Ministeri e controllori?
Se scegliamo la prima via, dobbiamo accettare che ilcarismadel servizio pubblico, ladimensione vocazionaledel lavoro sociale, non si comandano, non si insegnano come tecniche in corsi dileadership, non si dirigono dall’alto convision statements.
Fioriscono solo negli spazi di libertà professionale (oggi sempre più ristretti da procedure e vincoli burocratici), reciprocità (tra operatori, tra servizi, tra istituzioni e comunità) e apertura al mistero delle persone e delle comunità – dimensioni che resistono a ogni logica manageriale.
Come ci ricorda Bruni citando il Vangelo:«Non vi fate chiamare guide» (Mt 23,10).
Nel welfare territoriale italiano – dal Trentino alla Sicilia, dalle Marche alla Sardegna – abbiamo forse bisogno di menoleaderformati in master dimanagemente più operatori sociali che si riconoscono compagni di strada.
Meno facilitatori esterni pagati per elaborare piani strategici e più fiducia nella sapienza professionale e comunitaria che, in decenni di esperienza sul campo, ha già imparato a gestire conflitti, costruire alleanze, attraversare crisi.
Meno misurazione ossessiva di ogni aspetto della relazione di aiuto e più apertura al mistero delle persone fragili, che sono cittadini portatori di diritti, nonutentida processare secondo protocolli standardizzati.
Meno target quantitativi imposti dai livelli superiori di governo e più autonomia territoriale nell’interpretare i bisogni delle comunità locali, rispettando la diversità dei contesti italiani
Le sfide aperte
La critica di Santori allaspiritual leadershipe l’allarme di Bruni sulla colonizzazione manageriale delle comunità carismatiche non sono nostalgie del passato o rifiuti ideologici dell’innovazione organizzativa.
Sono richiami profetici – nel senso marceliano del termine – a custodire ciò che più conta nel welfare sociale, pubblico e privato: la dimensione dell’esserecontro la riduzione all’avere, lacomunionecontro lagerarchia, ilcarisma(pubblico e costituzionale) contro lamission aziendale, lasperanzacontro gliindicatori di risultato.
Il sistema di welfare locale italiano, con tutte le sue frammentazioni e difficoltà, custodisce ancora spazi di autenticità relazionale, di impegno vocazionale, di solidarietà comunitaria.
Proteggere questi spazi dalla colonizzazione manageriale non significa rifiutareaccountability, trasparenza, efficienza. Significa riconoscere che questi valori strumentali devono rimanere subordinati ai valori costituzionali di dignità, uguaglianza, solidarietà che fondano il welfare pubblico.
La sfida per operatori sociali, dirigenti pubblici, amministratori locali, rappresentanti del terzo settore è quella di resistere alla tentazione di trasformarsi inleaderin senso manageriale, riscoprendo invece il significato autentico del servizio pubblico e della cura comunitaria: essere pellegrini insieme, custodi di un patrimonio costituzionale e carismatico che ci precede e ci trascende, aperti al mistero delle persone e delle comunità che siamo chiamati a servire.
