Il welfare italiano è a un bivio. Il modello basato su bandi-gara e stazioni appaltanti, che ha ridotto per decenni il Terzo Settore a mero esecutore di servizi standardizzati, è oggi tecnicamente e politicamente superato.
L’Amministrazione Condivisasegna il passaggio definitivo da un welfare di mercato, basato sulla competizione tra enti, a un modello cooperativo dove pubblico e sociale progettano insieme per rispondere ai bisogni reali.
L'eclissi negata
Parlare oggi dieclissi del modello competitivosarebbe un peccato di ottimismo.
Sebbene la Corte Costituzionale (sentenza 131/2020) e il legislatore abbiano tracciato la via, siamo nel pieno di una resistenza culturale e burocratica senza precedenti. Il sistema degli appalti e dei capitolati rigidi ha prodotto una burocratizzazione degli interventi che non risponde più alla complessità fluida del bisogno moderno.
Questa crisi di efficacia impone un cambio di paradigma che va oltre la semplice applicazione di nuovi strumenti giuridici: richiede una nuovapostura della Pubblica Amministrazione, che smetta di porsi come “stazione appaltante” isolata e inizi a percepirsi come parte di un ecosistema territoriale. È in questa cornice di cambiamento culturale che prende forma l’Amministrazione Condivisa, la quale si articola in due momenti distinti ma interdipendenti: laco-programmazione, l’istruttoria pubblica volta a mappare i bisogni e definire le strategie territoriali, e laco-progettazione, la fase operativa in cui PA e Terzo Settore definiscono insieme gli interventi concreti. Mentre la prima decide “cosa” fare leggendo il contesto, la seconda stabilisce “come” agire unendo le risorse.
Tuttavia, il passaggio da una postura di controllo a una di condivisione incontra ostacoli profondi. Come sottolineaFelice Scalvininell’introduzione aiQuaderni di Terzjus n. 5 (2025):
"Per lungo tempo, il sistema dei rapporti tra pubblica amministrazione e terzo settore è stato imprigionato nel paradigma della competizione e del mercato, trasformando gli enti sociali in meri prestatori di servizi a basso costo e svuotando di senso la missione sussidiaria sancita dalla Costituzione."
Dalla prestazione al legame
La tendenza a preferire il bando-gara alla co-progettazione è un arroccamento che sacrifica la qualità della risposta sociale sull’altare della sicurezza procedurale.
NelQuaderno n. 5 di Terzjus,Luca Gorievidenzia la necessità di superare il rapporto gerarchico tra chi compra e chi vende. Gori propone lacomunione di scopo: un modulo dove l’oggetto non è più la prestazione, ma il risultato di sistema. Non si comprano “pacchetti di ore”, ma si co-investe in una strategia comune per l’autonomia delle persone.
Sempre dal volume di Terzjus,Luciano Galloavverte che la resistenza del modello competitivo rischia di ridurre il Terzo Settore a unmercato di sostituzione a basso costo.
Quando la competizione è l’unico driver, il sociale perde la sua capacità generativa. Gallo chiarisce che l’Amministrazione Condivisa non è una scappatoia, ma un sistema di garanzie dove la trasparenza nasce dalla qualità del confronto e non dalla distanza asettica della gara.
L’Amministrazione Condivisanon deve essere interpretata come una scappatoia per aggirare le rigide regole dell’evidenza pubblica, ma come unsistema di garanzie superiore.
In questo nuovo paradigma:
la trasparenza cambia natura,non nasce più dalladistanza asetticatra chi compra e chi vende (tipica della gara d’appalto), ma dallaqualità del confrontocostante e dalla condivisione delle scelte;
la legalità è sostanziale. La garanzia per il cittadino non è data dalla procedura più formale, ma dalla capacità di dimostrare come ogni risorsa investita generi un impatto sociale misurabile e condiviso.
Questa transizione richiede di abbandonare la logica dell’accountabilityburocratica (controllare se i moduli sono firmati) per abbracciare quella dell’apprendimento trasformativo, dove la valutazione serve a riprogettare meglio gli interventi insieme alla comunità.
Solo superando il timore delcontattotra PA e Terzo Settore si può costruire quel legame di fiducia necessario a svelare le risorse latenti del territorio.
Svelare l'invisibile
Nonostante le resistenze burocratiche, la co-programmazione non è un esercizio teorico confinato nelle aule universitarie: è una pratica viva che sta già dimostrando come sia possibile governare il territorio con una postura differente. Esistono esperienze consolidate che segnano un punto di non ritorno, confermando che quando la Pubblica Amministrazione accetta di condividere la fase istruttoria, la qualità della lettura del bisogno cambia radicalmente.
Il caso studio analizzato daGianfranco Marocchisull’esperienza delCISSAC di Calusorappresenta, in tal senso, un laboratorio esemplare. Qui, la co-programmazione è stata intesa come un atto politico di svelamento della realtà, superando la pretesa dell’ente pubblico di conoscere il territorio solo attraverso i propri database.
📖APPROFONDIMENTO: IL CASO CALUSO
L’esperienza di Caluso dimostra che il coinvolgimento attivo di cooperative e associazioni permette di realizzare una mappatura dei luoghi di comunità che va ben oltre i registri ufficiali. I risultati di questa “istruttoria partecipata” sono stati dirompenti: su 48 luoghi censiti come gangli vitali del territorio, ben26 (il 54%) erano totalmente ignoti ai servizi sociali professionali.
Si trattava di spazi informali, circoli e reti di vicinato dove la comunità già produceva welfare in modo spontaneo. Senza questa postura di ascolto, la PA avrebbe continuato a programmare nel vuoto, ignorando i pilastri reali della tenuta sociale. Co-programmare significa dunque far emergere il capitale sociale sommerso per trasformarlo in risorsa di sistema.
Economie ibride
Se la co-programmazione serve a svelare le risorse, ilBudget di Comunitàè lo strumento che permette di ricomporle. Marocchi, analizzando l’esperienza del CISSAC, evidenzia come la vera sfida sia stata passare dai “fondi a silos” (disabilità, anziani, povertà) a una gestione unitaria delle risorse.
L’economia ibrida a Caluso non è stata un’operazione indolore, ma un campo di tensione tra visione e norma:
la criticità del perimetro. Marocchi rileva come la tentazione della PA sia spesso quella di riportare il Budget di Comunità dentro le logiche della contabilità ordinaria, svuotandolo della sua natura di “moltiplicatore”. La resistenza burocratica si manifesta nella difficoltà di valorizzare legalmente le risorse non monetarie (volontariato, spazi);
la flessibilità come rischio di delega. A Caluso si è visto come il budget permetta di seguire il cambiamento dei bisogni delle persone in tempo reale. Tuttavia, Marocchi lancia un avvertimento cruciale: la flessibilità non deve diventare un alibi per ildisimpegno pubblico. Il rischio è che la PA scarichi la responsabilità della tenuta economica sul Terzo Settore, mascherando dietro la parola “condivisione” una delega di oneri senza adeguata copertura finanziaria. La flessibilità è un valore solo se supportata da una responsabilità condivisa del rischio.
la ricomposizione del potere. Marocchi evidenzia che gestire un budget ibrido significa cedere una quota di potere decisionale. A Caluso, la criticità maggiore è stata culturale: accettare che la decisione su come spendere un euro possa nascere dal confronto con la comunità e non solo dall’alto di un regolamento.
Misurare il valore
L’ultima frontiera analizzata da Marocchi riguarda il passaggio dal controllo burocratico almonitoraggio d’impatto. Se il Budget di Comunità è lo strumento, la valutazione è la bussola.
Marocchi sottolinea una lezione fondamentale da Caluso: il monitoraggio non può limitarsi alla verifica delle prestazioni (numero di ore fornite), perché questo ignorerebbe proprio quel54% di luoghi invisibiliche producono benessere spontaneo. Se misuriamo solo ciò che è codificato, perdiamo di vista il valore generativo dei legami.
La nota positiva dell’esperienza piemontese è stata la capacità di sperimentare unavalutazione evolutiva: non si giudica solo il risultato finale, ma si osserva come la comunità reagisce e si riorganizza. Il successo a Caluso non è stato “chiudere il progetto nei tempi”, ma aver innescato una tenuta sociale che prima era ignota alla PA.
L’Amministrazione Condivisa diventa dunque politica economica quando accetta che il valore non risiede nel risparmio, ma nella capacità di generare autonomia e salute sociale attraverso la fiducia reciproca.
La fatica della sintesi
Dall’analisi diGianfranco Marocchiemerge chiaramente che l’Amministrazione Condivisa non è un traguardo formale, ma un processo di apprendimento costante. Il caso Caluso non brilla per perfezione procedurale, ma per la capacità di aver abitato la tensione tra la spinta ideale e il limite della norma.
Marocchi entra nel dettaglio di questa fatica spiegando che il passaggio cruciale non è solo tecnico, macognitivo.
A Caluso, la PA ha dovuto imparare a dare valore a ciò che èrilevantesocialmente(es. la capacità di un circolo anziani di monitorare le solitudini)anche quando non èrigorososecondo gli standard dei capitolati d’acquisto.
Questa sintesi fallisce se la Pubblica Amministrazione pretende che il Terzo Settore sistatizzi, diventando un’appendice burocratica. Fallisce altrettanto se il Terzo Settore pretende che la PA ignori le sue doverose funzioni di controllo e garanzia.
Lafaticasta nel costruire unlinguaggio terzo, dove la rendicontazione non è più il fine, ma lo strumento per verificare che lacomunione di scopostia effettivamente producendo salute e autonomia.
Un ulteriore punto di sviluppo dell’analisi di Marocchi riguarda il rischio che la co-programmazione venga usata come un’etichetta nobile per coprire vecchie prassi di esternalizzazione.
A Caluso, si è lottato per evitare che il Budget di Comunità diventasse un modo per pagare meno i servizi, ribadendo che la co-progettazione richiedeinvestimenti strutturali.
Non si può fare sintesi se le risorse economiche diminuiscono: l’Amministrazione Condivisa richiede, paradossalmente, più impegno (anche finanziario) perché non si limita a gestire l’emergenza, ma punta alla rigenerazione.
La sintesi è dunque faticosa perché obbliga a riallocare risorse dalriparativo(il servizio che interviene a danno avvenuto) alpreventivo(il lavoro di prossimità nei luoghi invisibili).
Il coraggio della fiducia
Il caso Caluso, letto attraverso le lenti deiQuaderni di Terzjus, ci dice che l’eclissi del modello competitivo non avverrà per decreto. Avverrà solo se saremo capaci di abitare quella “zona grigia” tra Stato e Comunità con il coraggio della fiducia. Come suggerisce Marocchi, la vera trasparenza non è la distanza asettica della gara, ma la condivisione consapevole del rischio.
Uscire dalla “prigione procedurale” significa accettare che il benessere sociale non si compra, ma si coltiva attraverso un’istruttoria che svela l’invisibile e una finanza di prossimità che ricompone i frammenti. Solo così l’Amministrazione Condivisa smetterà di essere un’alternativa giuridica per diventare la forma stessa di una nuova democrazia sociale.
