Maria Cristina Lavazzaè unadesignere facilitatrice che lavora da anni suprocessi partecipativie servizi pubblici.
Ha scritto di recente unarticoloche mi ha colpito, e che prendo come punto di partenza per questo pezzo — non per commentarlo, ma per raccoglierne il filo e tirarlo più in là.
Il suo ragionamento parte da un libro:Design for Social Innovation, curato daAndrew Sheacon altri autori, che esplora numerosi casi internazionali diinnovazioneprogettata a partire dai bisogni delle persone.
Il punto di partenza del libro è un assioma semplice e potente:l’innovazione sociale conta perché ha un impatto sulla vita di ognuno, al di là della provenienza geografica.
E questo impatto non èastratto. Riguarda cose concretissime: come accediamo ai servizi — la sanità, la scuola, la mobilità, il welfare — quanto ci sentiamo ascoltati e coinvolti nei luoghi in cui viviamo e lavoriamo, la qualità delle relazioni nel nostro quartiere, il senso di fiducia verso le istituzioni e le comunità.
Riguarda, in ultima analisi, laqualità della vita: la capacità di sentirci meno soli, più autonomi, liberi di scegliere, in grado di percepire quel valore che rende la vita degna di essere vissuta.
Ma la cosa più potente cheLavazzamette al centro del suo ragionamento è un’altra.
L’innovazione sociale, quando funziona davvero, restituisce alle persone qualcosa di fondamentale:la sensazione di poter incidere.
Non essere oggetti passivi di politiche pensate da altri, non essere utenti di servizi progettati senza di loro, non essere beneficiari di un sistema che decide per loro.
Essere, invece, parte attiva di un processo che li riguarda e che loro stessi contribuiscono a costruire.
La domanda che resta aperta
Tutto questo è vero. Ed è anche il motivo per cui chi lavora nell’innovazione sociale— designer, operatori del terzo settore, amministratori pubblici illuminati, ricercatori — spesso ci mette dentro una passione che va oltre il lavoro. Perché si ha la sensazione di toccare qualcosa di essenziale:il rapporto tra le persone e il mondo in cui vivono.
E però. L’articolo diLavazzalascia aperta — e lo fa consapevolmente, perché non è quello il suo terreno — una domanda che a me sembra cruciale:
«Perché certe esperienze di innovazione sociale durano, crescono e trasformano davvero qualcosa, e altre muoiono nel momento in cui finisce il progetto, cambia l’assessore, si esaurisce il bando o si stanca il volontario più motivato?»
mclavazza.itNon è una domanda retorica. L’innovazione sociale italianaè piena di cimiteri.
Progetti bellissimi, partecipati, capaci di generare cambiamento reale nella vita di persone reali — e poi scomparsi.
A volte perché non c’era un modello di sostenibilità economica. A volte perché dipendevano da una singola persona o da una singola fonte di finanziamento. A volte perché nessuno aveva pensato a come governarli nel tempo, a come misurarli, a come farli crescere senza snaturarli.
La risposta a questa domanda, a mio avviso, non sta neldesign— per quanto importante. Non sta nemmeno nella buona volontà degli attori coinvolti, che spesso è abbondante.
Sta negliecosistemi: nellecondizioni sistemicheche rendono possibile non solo generare innovazione sociale, ma sostenerla, farla crescere, replicarla senza standardizzarla, misurarla senza burocratizzarla.
Ecosistemi di innovazione sociale
Per rispondere a questa domanda mi affido a un lavoro che ho avuto modo di leggere e recensire per questo sito:Innovazione sociale aperta. Governance pubblica, risorse finanziarie, imprenditorialità e impatto sociale, curato daAlessandro Sancinoe altri colleghi dell’Università degli Studi di Milano, pubblicato nel 2026 e disponibile in open access.
Un libro che ha il pregio — raro nel panorama accademico — di partire dai casi per arrivare alla teoria, e non viceversa.
I sedici casi analizzati sono molto diversi tra loro per settore, dimensione e collocazione geografica:Borgofuturoe la rigenerazione dei borghi appenninici abbandonati,Progetto Quide la moda etica inclusiva a Verona,BASE Milanoe la rigenerazione urbana di una ex fabbrica, lePortinerie di Comunitàcome presidio sociale di prossimità,FOQUSnei Quartieri Spagnoli di Napoli, ilConsorzio GOELin Calabria,Factory Grisùa Ferrara,Sextantioin Abruzzo,Cottiin Fragranza a Palermo.
Nord e Sud, grandi città e aree interne, servizi alla persona e rigenerazione urbana, cooperazione e imprenditoria ibrida.
Eppure, nonostante questa diversità, emergono elementi comuni.
Tratti ricorrenti che non sono casuali, ma riflettono qualcosa di specifico nel modo italiano di fare innovazione sociale.
Una specificità che il libro sintetizza con una tesi netta:la via italiana all’innovazione sociale è radicalmente diversa dai modelli anglosassoni, nordeuropei e post-comunisti, non perché sia migliore o peggiore in assoluto, ma perché nasce da un contesto diverso e ha imparato a valorizzare ciò che quel contesto offre.
Quella specificità si chiamaecosistema. Non singoli attori virtuosi, ma reti di relazioni tra attori pubblici, privati, del terzo settore e comunità locali che si costruiscono nel tempo, si fondano sulla fiducia, si alimentano di co-progettazione e producono qualcosa che nessuno di loro potrebbe produrre da solo.
Quattro pilastri per un ecosistema che funziona
Dai sedici casi analizzati nel libro emergono quattro caratteristiche degli ecosistemi che riescono davvero a sostenere l’innovazione sociale nel tempo.
L’attore pubblico come orchestratore, non solo come finanziatore.Nei casi più efficaci, la pubblica amministrazione non si limita a erogare fondi o a regolamentare. Crea le condizioni perché altri attori possano collaborare, supera la logica a silos, diventa piattaforma. BorgofuturoeCasa del Parco Adamellosono due esempi di come il pubblico possa giocare questo ruolo senza fagocitare le energie degli altri attori.
La finanza come agente di cambiamento.L’innovazione sociale muore se dipende da un unico finanziatore o da bandi a progetto. I casi più robusti costruiscono modelli ibridi in cui filantropia strategica, impact investing e ricavi da mercato si intrecciano attorno a una narrativa condivisa. Il caso diCotti in Fragranzaa Palermo mostra come questo non sia solo una questione finanziaria, ma di identità e legittimità.
L’imprenditorialità ibrida e generativa.Le organizzazioni più interessanti non sono né puramente sociali né puramente commerciali. Hanno una governance democratica che è essa stessa fonte di innovazione, e scalano non replicando meccanicamente un modello, ma adattandolo ai contesti. Progetto QuideBASE Milanone sono esempi molto diversi tra loro, ma entrambi rappresentativi di questo approccio.
La misurazione dell’impatto come linguaggio comune.Nei migliori ecosistemi, misurare l’impatto non è un adempimento burocratico. È l’infrastruttura che permette all’ecosistema di auto-organizzarsi, di distribuire risorse, di imparare. LePortinerie di Comunitàdi RICP lo dimostrano attraverso il social franchising: le metriche condivise sono ciò che rende possibile replicare il modello senza standardizzarlo.
Per o con? La domanda che unisce design ed ecosistemi
C’è una domanda che — mi rendo conto leggendo l’articolo della Lavazza — attraversa sia il mondo del design sia quello degli ecosistemi istituzionali. Ed è la stessa:
«Stiamo progettando per le persone ocon le persone? Stiamo costruendo politiche per l’economia sociale ocon l’economia sociale?»
La differenza non è retorica. Riguarda chi ha potere nel processo, chi porta conoscenza, chi può bloccare o sbloccare il cambiamento. Ildesignpartecipativo e lagovernancecollaborativa degli ecosistemi sono due facce della stessa medaglia: entrambi scommettono che le soluzioni migliori emergono quando le persone coinvolte non sono oggetti dell’innovazione, ma soggetti.
Questa è, in fondo, la specificità della via italiana che emerge dai sedici casi del libro di Sancino. Non un modello esportabile chiavi in mano, ma unparadigma da abitare: territoriale, relazionale, faticoso. E per questo, forse, più solido.
Una via italiana che vale la pena difendere
La tesi finale del libro diSancinoè che questo modo di fareinnovazione sociale— territoriale, multi-attoriale, fondato sulla fiducia e sulla co-progettazione — non è un’eccezione o un’anomalia del sistema italiano. È la sua forza specifica.
Lavia italianaall’innovazione sociale è diversa da quella anglosassone (più market-oriented), da quella nordeuropea (più statale), da quella dei paesi post-comunisti (più legata a movimenti civici verticali).
È più lenta, più faticosa, più dipendente dalle relazioni personali. Ma è anche più radicata, più difficile da smontare, più capace di produrre cambiamento duraturo.
Il rischio è che questa specificità venga erosa da pressioni che spingono verso modelli più standardizzati: la logica dei bandi competitivi che premia la scalabilità rapida invece della radicamento territoriale, le piattaforme diimpact measurementnate in contesti anglosassoni che misurano quello che è facile misurare invece di quello che conta, le retoriche dell’innovazione sociale come strumento di risparmio pubblico invece che di investimento nella coesione sociale.
IlPiano Nazionale per l’Economia Socialeè una delle poche occasioni concrete in cui la politica può scegliere.
Promuovere le capacità degli ecosistemi, non solo quelle dei singoli attori. Investire in infrastrutture finanziarie ibride. Valorizzare le specificità territoriali invece di appiattirle. Costruire sistemi di misurazione condivisi che nascano dal basso. Passare, finalmente, da politicheperl’economia sociale a politicheconl’economia sociale.
L’innovazione sociale, come diceLavazza, ègiànella vita di ognuno. Ma perché ci rimanga, e perché la migliori davvero, servono gli ecosistemi che la tengono in piedi.
Costruirli è un lavoro lungo, poco visibile, spesso ingrato. È anche il lavoro più importante.
