Prima di chiedersi perché l’innovazione socialein Italia fatica a diffondersi oltre il contesto in cui nasce, bisogna chiedersi di cosa stiamo parlando.
La risposta,sorprendentemente, non è scontata.
Definizioni di Innovazione Sociale
“Nuovi concetti, strategie, idee, strutture organizzative o metodi che soddisfano un bisogno sociale”.
“Meccanismi di risposta collettiva ai bisogni di mercato e welfare”.
“Il processo di trasformazione dei modelli di pensiero, comportamento, relazioni sociali, istituzioni e strutture sociali al fine di generare esiti benefici per individui, comunità e organizzazioni, al di là dei benefici per chi ha promosso tali trasformazioni”.
Tre definizioni, tre ambizioni diverse: l’OCSEmisura unoutput;laCommissione Europeamisura unarisposta al mercatoe Sancinomisura unatrasformazione strutturale.
Non sono compatibili, e la tensione non è accademica: è politica.
Con questa domanda aperta in testa, vale la pena esaminare ciò che la ricerca diSancinoci mostra — con onestà rara per una monografia accademica: il modello promesso dell’innovazione sociale aperta“non risulta ancora uno strumento consolidato di governance pubblica, pure considerando esperienze di avanguardia”.
Il libro recentemente pubblicato inopen access“Innovazione sociale aperta. Governance pubblica, risorse finanziarie, imprenditorialità e impatto sociale”(Sancino et al., 2026)offre proprio questa chiave di lettura: l’economia sociale italianatrova la sua peculiarità non tanto nella forma giuridica degli attori, quanto nellacapacità di orchestrare ecosistemi aperti.
Pubblico, privato, terzo settoreecomunitàco-creanosoluzioni ai problemi collettivi.
È da questa distanza traaspirazioneerealtàche vale la pena partire
Il paradosso del prototipo permanente
L’Italia è straordinariamente brava a produrreprototipi. Meno brava a farli diventare sistema.
FOQUSai Quartieri Spagnoli,Factory Grisùa Ferrara,Sextantioin Abruzzo, lePortinerie di Comunitàin diverse città: sono esperienze eccellenti, studiate, premiate, citate.
Eppure restano — nella maggior parte dei casi —esperienze singolaripiuttosto che piuttosto che pratiche che si consolidano e si diffondono.
Non perché siano difettose, ma perché mancano lecondizioni strutturaliche permetterebbero a quella trasformazione locale di radicarsi e di diventare apprendimento condiviso.
La definizione dell’OCSE — l’innovazione comenuovo metodo— porta naturalmente a celebrare la nascita delprototipo.
La definizione diSancino—trasformazione delle strutture e delle relazioni— obbliga invece a fare una domanda più scomoda:quali condizioni permettono a quella trasformazione di durare e diffondersi?
Ed è qui che l’analisi dellecriticità strutturalidiventa più istruttiva delle storie di successo.
Tre nodi critici da sciogliere
La ricerca diSancinomette il dito in una questione raramente discussa apertamente:“L’innovazione a impatto sociale non è sempre aperta e collettiva, anzi, per lo più appare guidata da processi di leadership di individui guidati da forti motivazioni nel risolvere problemi sociali”.
Detto in altri termini: dietro ogniecosistemache funziona c’è quasi sempre una persona. Un sindaco capace di costruire coalizioni, un fondatore con visione e radicamento territoriale, un dirigente del Terzo Settore con capacità di mediazione non comuni.
Quando quella persona cambia ruolo o lascia, l’ecosistema è chiamato a dimostrare se ha davvero trasformato strutture e relazioni — o se ha solo prodotto un punto di eccellenza temporanea.
Qui si misura la distanza tra le definizioni: se l’innovazione è unnuovo metodo(OCSE), può sopravvivere a chi lo ha inventato. Se ètrasformazione delle relazioni e delle strutture(Sancino), deve essere incorporata in quelle strutture, non nelle biografie individuali.
Ed è l’evidenza del secondostandard— il più ambizioso — che i casi studio del volume non riescono ancora a soddisfare pienamente.
Ilsecondo nodoriguarda il destino paradossale dellaco-progettazione: nasce come strumento trasformativo del rapporto tra Stato e società civile, rischia di diventare — nella pratica quotidiana — una procedura aggiuntiva nel già affollato panorama amministrativo italiano.
La ricerca di Sancino documenta questa tensione con chiarezza: nei contesti analizzati“il management pubblico non fa sempre governance strategica dell’innovazione sociale; spesso tale governance strategica è fatta da politici locali e imprenditori sociali più che da manager pubblici”.
Questo significa che iprocessi collaboratividipendono dalla sensibilità individuale di chi amministra più che da meccanismi istituzionali consolidati — con tutte le fragilità che ne derivano al cambio di mandato o di funzionari.
La ricerca diFazzisullaco-progettazione nel welfare locale, documenta come l’applicazione dello strumento non abbia sempre prodotto larivoluzione copernicanapromessa, perché per gli enti del Terzo Settore equivale spesso a sostenere costi indiretti senza una contropartita strutturale.
E ilSesto Rapporto sul Secondo Welfaredocumenta come rimanga necessario“un cambiamento culturale capace di ripensare i ruoli, le funzioni, le visioni e le modalità di programmare e progettare i servizi da parte di tutti gli attori”.
Ilterzo nodoè forse il più strutturale. La ricerca diSancinodocumenta che“la finanza ad impatto c’è qualche volta, ma non sempre; altre volte ci sono fondi privati di grandi imprese e fondazioni private”,e che in assenza dimodelli ibridi stabili, molte organizzazioni operano con orizzonti temporali di progetto che rendono difficile qualsiasi pianificazione strategica.
L’Osservatorio AICCON-Intesa Sanpaolo 2025mostra che il 37% delle organizzazioni prevede nuovi investimenti nonostante le sfide croniche — segnale di resilienza che però convive con una fragilità strutturale di sistema.
Collegato a questo nodo, e documentato direttamente da Sancino, è il tema dellamisurazione:“l’impatto sociale non viene quasi mai misurato in modo intenzionale, quanto, piuttosto, rendicontato e ricostruito ex post”.
Questo non è solo un problema tecnico: è un segnale che il campo è ancora dominato dalla logica della rendicontazione verso i finanziatori piuttosto che dall’apprendimento strategico.
Come evidenzia la letteratura italiana sull’innovazione sociale, l’innovazione sociale è diventata un concetto pigliatutto, utilizzato più per attribuire preventivamente capacità trasformative ai corsi d’azione che per analizzare il loro reale impatto, diventando un marchio attribuito a priori piuttosto che un aggettivo qualificativo assegnato a posteriori.
Tre direzioni per rafforzare l’ecosistema
Il nodo della concentrazione dellaleadershipe della frammentazione del sapere si affronta investendo insoggetti intermedi— reti, consorzi, agenzie di sviluppo locale — che abbiano il mandato esplicito di fare circolare le conoscenze, sistematizzare le pratiche, costruire la continuità oltre i singoli progetti.
Riconoscere che il trasferimento di conoscenza è esso stesso un’attività che richiede risorse e competenze specifiche significa anche trovare i meccanismi per finanziarla in modo continuativo.
La tensione nellaco-progettazionenon si risolve con nuove norme, ma formando una nuova generazione di funzionari pubblici capaci di stare dentro i processi collaborativi:accettare l’incertezzacome condizione normale dell’innovazione, costruirerelazioni di fiduciacon gli attori del Terzo Settore che vadano oltre il singolo bando, valutare il proprio lavoro in termini divalore pubblico generatoe non solo di conformità procedurale.
Come suggerisce la ricerca diSancino, serve uno Stato orientato all’impatto sociale che collabora con imprenditori e innovatori sociali tramite nuovi processi dico-creazione,e questo richiede investimento nella cultura organizzativa delle amministrazioni.
Come suggerisce la ricerca diTropeanoeChiodonel volume diSancino, lamisurazione dell’impattodovrebbe diventare“elemento transazionale per gli ecosistemi di open social innovation”, cioè il linguaggio condiviso con cui l’ecosistema si auto-organizza e apprende.
Questo implica passare da sistemi di rendicontazioneex posta processi di valutazione continua che alimentino le decisioni strategiche — e che permettano di capitalizzare l’esperienza accumulata invece di ricominciare da zero a ogni nuovo ciclo di finanziamento.
L'onestà come prerequisito del cambiamento
C’è qualcosa di paradossalmente ottimista in questo articolo, nonostante la sua impostazione critica. Capire perché l’ecosistema si inceppa è il primo passo per ripararlo.
La tensione tra le tre definizioni diinnovazione sociale— l’OCSE che misura l’output, l’UE che guarda almercato, Sancino che chiedetrasformazione strutturale— non è un dettaglio tecnico.
È una mappa di ciò che si conta come successo, di chi si include o esclude dalla valutazione, di quali condizioni si ritiene necessario costruire.
Se vogliamo che l’innovazione socialeitaliana smetta di essere un insieme di prototipi eccellenti e diventi unsistema, dobbiamo adottare la definizione più esigente — e accettare che questa ci chieda di misurare cose molto più difficili di un numero di servizi erogati.
Come scrivono Sancino et al. nelle conclusioni del loro volume:“la creazione e la promozione di ecosistemi di OSI in grado di produrre cambiamenti sociali duraturi e positivi richiedono di superare una mentalità a silos”.
Superarla significa prima di tuttoriconoscerla. L’Italia ha il patrimonio di esperienza per farlo. Ha bisogno della volontà di guardarlo in faccia.
